Prioriteren en Professionaliseren

The body content of your post goes here. To edit this text, click on it and delete this default text and start typing your own or paste your own from a different source.

In 2013 publiceerde CIO Magazine het artikel van John van Rouwendaal over de ‘Chief Portfolio Officer’. Negen jaar later is het nog altijd actueel en heeft hij een paragraafje toegevoegd met betrekking tot de zorg. De aanleiding voor deze (her)publicatie is de ‘Harvard Business Review Live Webinar: The Rise of the Chief Project Officer’ op 26 oktober 2022. Het is praktisch onhandig en theoretisch onjuist om als CIO (Chief Information Officer) ook de rol van CPO (Chief Portfolio Officer) op te pakken. Toch wordt dit in de praktijk regelmatig gevraagd van CIO’s. Hierdoor ontstaan problemen. Waarom kennen nog maar heel weinig organisaties CPO als zelfstandige rol? Een in het oog springend voorbeeld van waar de rollen van CIO en CPO overlappen en waar dit problemen oplevert, is bij de centrale overheid. Het is een goed idee geweest om bij elk departement een CIO aan te stellen, maar het is niet verstandig geweest om die CIO (vaak) ook verantwoordelijk te maken voor het project portfolio management (PPM) van het departement. Vanuit de I-functie kan immers nooit de verantwoordelijkheid worden genomen voor het reilen en zeilen van alle programma’s en projecten. Het projectportfolio vergt aandacht vanuit een breder perspectief en op het hoogste organisatieniveau. Praktijk pleidooi voor CPO Praktijkbeoefenaars pleiten al jaren voor een CPO. In 2003 werd door PM Solutions bijvoorbeeld al gesteld dat “Ideally, organizations should strive to have a CPO sit at the director or vice-president level with other senior executives in the organization. This position provides project oversight in virtually all areas of the organization, managing corporate level projects and overseeing corporate-wide resource distribution and allocation on all projects.”[1] In 2004 kwam vanuit de hoek van de International Project Management Association (IPMA) het volgende advies: “Organisaties waarvan over een langere periode twintig procent of meer van de totale jaarlijkse geldstroom in projecten zit, hebben baat bij invoering van het CPO-model (Chief Project Officier). Dit om ervoor te zorgen dat dit geinvesteerd vermogen nuttig, noodzakelijk en efficient besteed wordt, rendeert en – gelet op het verhoogde risico – adequeaat gemanaged wordt en, niet in de laatste plaats, dat de gehele project gemeenschap van organisaties met specifieke aandacht, eventwichtig en professioneel wordt aangestuurd en ontwikkeld. Kortom, met het oog op strategieconsistentie, kostenbesparing, omzetbevordering en teambevordering.” [2] In 2009 liet bijvoorbeeld ook Gregory Balestrero, president and CEO van het Project Management Institute (PMI) zich hierover uit in het kader van de Amerikaans overheid: “There must be significant scrutiny to ensure that these projects [hundreds of initiatives that are critical to our nation's safety and security] will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (..)There must be significant scrutiny to ensure that these projects will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (…) The president [Obama] needs what every CEO would need in this situation: a chief portfolio officer.”[3] Bewustzijn allom maar toch constateert bijvoorbeeld Wim van Ravenhorst in 2009 nog dat “Er nog maar weinig organisaties [zijn] waarbinnen het belang van projecten dusdanig wordt onderkend, dat de inrichting en uitvoering daarvan als een strategische waarde op het hoogste niveau geborgd is, bijvoorbeeld in de functie van Chief Project Officer.” [4] Dit beeld wordt gedeeld door Peter Parks van de Association for Project Management (APM): “Although many organisations now have a CEO, CIO, CTO and COO, and some even a chief engineer, few to my knowledge have a CPO, as in a chief projects officer, with responsibility for oversight of their investment portfolio. This task of ‘doing the right projects’ often falls to a CAPEX (capital expenditure) committee, usually reviewing projects as they arise rather than looking across the portfolio.”[5] Theoretisch pleidooi voor CPO De noodzaak om op het hoogste niveau van een organisatie project portfolio management (PPM) te borgen wordt niet alleen onderschreven door praktijkbeoefenaars maar ook door degenen die vanuit meer wetenschappelijk / theoretisch perspectief naar deze materie kijken. Opmerkelijk is dat er nog geen breed gedeelde mening is over waar de afkorting CPO precies voor moet staan. Binnen de projectmanagementdiscipline is iedereen het er wel over eens dat CPO niet staat voor Chief Procurement Officer, Chief Performance Officer, Chief Personeel Officer, Chief Process Officer of iets dergelijks. Ook is iedereen het op hoofdlijnen eens over wat een CPO precies als takenpakket zou moeten hebben. Maar of het nu een Chief Project Officer, Chief Programme Officer of Chief Portfolio Officer moet zijn, daar verschillen de opgetekende meningen over. Dit is waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat het denken over portfolio’s jonger is dan het denken over programma’s en dat projectmanagement nog eerder opkwam. Zo bezien is de huidige stand van zaken dat CPO staat voor Chief Portfolio Officer. Een gemiste kans is dat de makers van PRINCE2 (OGC) dat niet hebben meegenomen in hun aanpak voor Management of Portfolios (MoP). Hiermee had deze discussie al voor een groot deel kunnen worden beslecht. Dan maar bij dezen afspraak dat CPO staat voor Chief Portfolio Officer. PPM guru Harvey A. Levine stelt in 2000 reeds dat “(...) [W]e must add to the cadre of “chiefs” to which we entrust the success of enterprise. We must add a Chief Project Officer (CPO) (…) to lead the organization in meeting its project portfolio objectives.”[6] Professor Paul Chapman van de Saïd Business School van de University of Oxford stelt in 2009 dat “the recognition of the CPO [Chief Programme Officer] position is akin to the emergence in the 1960s/70s of the Chief Operating Officer, COO, a role which has subsequently been seen as a critical position that is broadly positioned along with the CFO as first lieutenant to the CEO on the executive team. In the case of organisations that are organized around programmes the CPO seems like a likely substitute for the COO.”[7] [italic by the author]. Chapman heeft voor deze CPO ook al een compleet opleidingscurriculum uitgedacht. Tot slot halen wij Professor Pieter Steyn van de Cranefield College of Project and Programme Management aan. Hij fundeert zijn pleidooi voor een Chief Portfolio Officer (!) op “A recent recent IBM survey [that] found consensus amongs CEOs that organisations are bombarded by change and that many are struggling to cope with the transformation.”[8] Professor Steyn stelt voor dat de CPO “should come from the ranks of the programme structures where a cross-functional mindset is cultured and will significantly support the CEO, CFO and COO with strategic appraisals and reviews at the executive leadership level.”[9] CPO versus CxO Er zijn verschillende modellen denkbaar voor positionering van de CPO ten opzichte van de andere “chiefs”. Een benadering is die van Marco Mud[10] (zie onderstaande figuur). Mud heeft over de ‘twee knoppen van de CEO: een COO en een CPO. In zijn model speelt het CEO-CFO-tandem zijn bestaande rol, ondersteund door COO en CPO. Het idee is dat voor vragen over automatisering, inkoop of juridische zaken, etc. de kennis probleemgericht ingepast.

Verander Projectmanagement Samen met diverse vertegenwoordigers van een aantal UMC’s zijn we aan het nadenken geslagen over hoe we projectmanagement in de zorg kunnen verbeteren. In dat traject is deze blog te beschouwen als een schot voor de boeg van stichting Projectmanagement in de Zorg. Tegelijkertijd nemen wij hierbij een voorschot op de discussie in het kader van de onderzoeksagenda die wordt aanbevolen in de eHealth-monitor 2018, in het bijzonder betreffende het meer inzicht krijgen in succesvolle implementatietrajecten. Inleiding In de wereld van de organisatieverandering woedt een klassieke stammenstrijd, namelijk die tussen projectmanagers en verandermanagers. Volgens verandermanagers zijn projectmanagers neuroten. Op hun beurt vinden projectmanagers de verandermanagers chaoten. Projectmanagers zijn harde, blauwe en resultaatgerichte drammers. Verandermanagers zijn softe, veelkleurige en procesgerichte zwevers. Ik zou die strijd graag compleet beslechten, want zij draagt niet bij aan een betere wereld. De belangen aan beide zijden zijn ondertussen echter te groot gegroeid. De stellingen zijn ingenomen en geen van beide partijen lijkt bereid terrein prijs te gegeven. Toch zal ik hierna een pleidooi houden voor vrede en het (her)vinden van gezamenlijke grond door ons te scharen achter de banier ‘Verander Project Management’. Organisatieverandering Projectmanagers en verandermanagers beschuldigen en bestrijden elkaar ergens terecht. De ‘neuroten’ en ‘chaoten’ hebben namelijk allebei gelijk, althans voor zover ze het hebben over projectmanagers en verandermanagers die geen gebruik maken van kennis uit beide domeinen. Goede projectmanagers en goede verandermanagers gebruiken immers methoden en technieken uit de gereedschapskisten van zowel projectmanagement als verandermanagement. Het predicaat projectmanager of verandermanager is dan enkel nog een etiket dat men op zichzelf plakt of laat plakken al naar gelang de situatie. In de kern draait zowel projectmanagement als verandermanagement om het tot stand brengen van een verandering in een organisatie. Die verandering kan heel concreet een stuk techniek, proces of structuur behelzen. Zij kan ook betrekking hebben op gedrag of cultuur. Grotere veranderingen zijn vaak een mix daarvan. Daarnaast kan een verandering een verandering om de verandering zijn. Zij kan ook gericht zijn op vernieuwing of, idealiter, op verbetering. Hoe dan ook, het draait om organisatieverandering en welke methoden en technieken zich daarvoor het beste lenen is altijd weer afhankelijk van allerlei factoren, zoals degenen die de verandering teweeg moeten brengen, degenen die uiteindelijk te maken krijgen met de verandering en organisatiestructuren & –culturen. Het ene traject van organisatieverandering vraagt op het ene moment meer projectmanagementcompetenties en de andere keer op het andere moment meer verandermanagementcompetenties. In de kern overlappen de kennisgebieden projectmanagement en verandermanagement elkaar ook. Sommige theoretici doen angstvallig hun best om onderscheid te maken tussen wat projectmanagement is en wat verandermanagement is. Dat levert soms interessante academische discussies op, maar in de praktijk is het verschil tussen wat projectmanagers en wat verandermanagers doen in ieder geval niet exact te maken. En ja, onder de noemer projectmanagement is meer kennis ontwikkeld en verzameld met betrekking tot de meer organisatorische of processuele kant van veranderen. En ja, onder de vlag van verandermanagement is meer kennis gegroeid en samengebracht met betrekking tot de meer inhoudelijke kant van veranderen. Maar nee, de grens tussen projectmanagement- en verandermanagementkennis is niet scherp te trekken. Misschien is dit zelfs helemaal geeneens een academische discussie, maar is het wel een puur semantisch discussie. Management = Leiderschap De strijd tussen projectmanagers en verandermanagers doet denken aan die tussen managers en leiders. In de jaren ‘60 is de wetenschap rondom management en leiderschap ook uit elkaar getrokken. Sindsdien gaat management of beheersing veel meer om zorgen dat zaken goed en gecontroleerd verlopen (dingen goed doen). Leiderschap of besturing gaat dan meer over richting geven aan de organisatie (de goede dingen doen). Voordat management en leiderschap theoretisch als verschillende zaken werden behandeld, waren het gewoon andere woorden voor hetzelfde. In organisaties manageden leiders en leidden managers. In het Van Dale woordenboek wordt gelukkig nog geen steeds onderscheid gemaakt tussen de begrippen. Daarin worden management en leiderschap als synoniemen beschouwd. Het Van Dale definieert ‘management’ zowaar als ‘het leiden van een bedrijf of instelling’. Enerzijds gebeurt dit in de praktijk van alledag ook nog voortdurend. Men heeft het bijvoorbeeld net zo makkelijk over ‘leidinggevenden’ als over ‘managers’. Anderzijds verschuilen zich op de werkvloer slechte leiders regelmatig achter het feit dat zij enkel manager zijn. Slechte managers betitelen zich graag vaak wel als een leider, waarbij dan wordt verondersteld bekend te zijn dat (visionaire) leiders niet perse goede managers hoeven te zijn of dat zelfs bij voorkeur niet zijn. Een en ander heeft zelfs geleid tot een praktisch devaluatie van het heel vroeger waarachtig als heilig beschouwde ‘leiderschap’: in menig functiehuis worden ‘(project/team)leiders’ lager gewaardeerd dan ‘(project/team)managers’. Het uit elkaar trekken van de begrippen management en leiderschap is uiterst betreurenswaardig, want hierdoor komt menig organisatie om in de managers terwijl haar leden snakken naar en schreeuwen om meer leiderschap. De wereld zou waarschijnlijk een stuk beter af geweest zijn als we leiderschap en management altijd minimaal als twee zijden van dezelfde medaille waren blijven zien. Projectmanagement = Verandermanagement Het zou eeuwig zonde zijn om strijd tussen projectmanagers en verandermanagers net zo hard laten escaleren als die tussen managers en leiders. Een eerste stap richting vrede is dat we voortaan een project definiëren als niets meer en niets minder dan een tijdelijke organisatie gericht op het tot stand brengen van een verandering in de permanente organisatie. Vervolgens hebben we het niet meer over projectmanagement OF verandermanagement maar over ‘veranderprojectmanagement’. De uitdaging voor projectmanagers en verandermanagers wordt daarmee om uit hun loopgraven te komen en hun oogkleppen af te doen. Zij moeten zich gaan opstellen als ‘veranderprojectmanagers’. Goede veranderprojectmanagers putten uit het complete scala van bestaande methoden en technieken voor projectmanagement en verandermanagement, ongeacht uit welk domein zij komen. Door het combineren van bestaande projectmanagement ‘tools’ en verandermanagementinterventies ontstaan nieuwe methoden en technieken. Daarmee kristalliseert op den duur uit wat veranderprojectmanagement precies omvat. Als veranderprojectmanagers het beste van twee werelden samenbrengen, dan stellen zij organisaties daarmee in staat beter te veranderen. Dat is geen overbodige luxe maar bittere noodzaak in onze huidige samenleving. Verander Projectmanagement Verder

Batenmanagement is de zorg is niet eenvoudig, maar wel nodig! Batenmanagement is sowieso geen eenvoudig onderwerp voor organisaties, maar heeft nog een aantal extra moeilijkheidsgraden in de zorg. Waarom is dat zo? In deze blog wil ik ingaan op nut en noodzaak van batenmanagement in het algemeen en op de specifieke aspecten van batenmanagement in de zorg. Juist omdat het noodzakelijk is voor de zorg om de toenemende kosten (ook door ICT) te pareren met baten zoals productiviteitsverbetering of besparingen. Het kwantificeren van baten is niet eenvoudig, zeker wanneer het gaat over kwalitatieve baten zoals patiëntveiligheid, kwaliteitsverbetering en risicovermindering; minder of geen datalekken, imagoverbetering van het ziekenhuis, of betere patiënt bejegening. Hoe maak je dat kwantitatief, hoe maak je dat financieel? Toch wil ik hier pleiten om dat wel te proberen; om een financiële inschatting te maken van de potentiële opbrengst van (ogenschijnlijk) kwalitatieve baten. Om in te schatten wat de risico’s zijn van “niets doen”. Om in te schatten welke herstelkosten niet gemaakt hoeven te worden wanneer er wordt geïnvesteerd in patiëntveiligheid. Om een calculatie te maken van de kosten die niet gemaakt hoeven te worden aan communicatie en reputatiemanagement wanneer er wordt geïnvesteerd in bedrijfscontinuïteit en informatiebeveiliging. Ook procesverbetering en workflow optimalisatie kunnen worden gekwantificeerd, wanneer de tijd dat een processtap duurt wordt gemeten, eerst voorafgaand aan de procesverbetering (0-meting) en vervolgens na implementatie van de optimalisatie. Het verschil in tijd, vermenigvuldigd met het aantal maal dat de processtap wordt uitgevoerd per tijdseenheid (per week, per maand, per jaar), maal een uurtarief, geeft een aanwijzing van de besparing die is gerealiseerd. Nog beter is het om de baten te relateren aan patiëntbehandelingen en bijvoorbeeld het verminderen van reiskilometers door patiënten dankzij de toepassing van videoconsult door de artsen. Baten gerelateerd aan de productiviteitsverbetering van artsen, omdat ze 2x zoveel patiënten kunnen zien per uur, wanneer moderne technische hulpmiddelen worden gebruikt. Of baten gerelateerd aan zorg op afstand, zoals thuismeting, thuismedicatie en thuisbeademing. Besparing in tijd dankzij de toepassing van spraakherkenning, of snellere analyses en diagnoses dankzij de toepassing van artificial intelligence, om nog een paar voorbeelden te noemen. Het oogsten van de baten in het ziekenhuis, dat is een ander chapiter. Als er baten kunnen worden geïnd, wie is dan de begunstigde, de afdeling of het ziekenhuis? Op welk moment kunnen de baten worden geïnd? Vaak zal het innen van de baten van een afgerond project door de Raad van Bestuur gedaan moeten worden. Dat betekent dan wel, dat het onderwerp “Batenmanagement” op de agenda van de RvB moet staan. Vanaf het opstellen van de business case moet er aandacht zijn van de RvB voor de overeengekomen kosten/baten berekening. Er moeten bij de aanvang van het project afspraken worden gemaakt met de afdeling waarvoor het project wordt uitgevoerd, waarin duidelijk is vanaf welk moment de baten zullen worden opgehaald bij de afdeling. Besparingen in FTE’s, of productiviteitsverbeteringen, kunnen na afloop van het project worden geclaimd, maar duidelijk moet zijn hoe en wanneer de baten worden gemeten en aangetoond. Gelukkig staat batenmanagement in toenemende mate op de agenda’s van de zorg en van de RvB’s. Want ICT-projecten - ook in de zorg - kosten veel geld, en daar moeten voldoende baten tegenover staan om die kosten te rechtvaardigen. Maar om die baten te realiseren zijn die investeringen wel nodig. Want de zorg is in ontwikkeling, en de technologische mogelijkheden ondersteunen die ontwikkelingen en versnellen de innovatie in de zorg.

In het kader van de NZpm (de Nederlandse Zorg projectmanagementmethodiek) tikten we onlangs het tweede instrument af: de Waardewaaier. Het idee achter de Waardewaaier is dat het een hulpmiddel is om dieper in te gaan op de waaromvraag. Die vraag staat centraal bij elk project: Waarom doen we dit project? Met andere woorden: Wat is (uiteindelijk) de waarde van dit project? Voor alle duidelijkheid: De waarde van een project is niet hetzelfde als het projectresultaat, want dat is wat je daadwerkelijk realiseert in een project, bijvoorbeeld een aangepast formulier. De waarde is ook niet de projectdoelstelling die je met het projectresultaat wilt behalen, bijvoorbeeld een completere patiënten intake. Waarde betreft wat men met de projectdoelstelling beoogd te bereiken, bijvoorbeeld tijdsbesparing door minder vaak vragen stellen aan patiënten. In projectmanagementtermen heet dit ook wel: de projectopbrengst. De waarde van een project is onder meer van belang om: zelf te weten waarvoor je het project doet, met anderen te communiceren over waarom het project bestaat, de projectopbrengsten af te wegen tegen kosten en te vergelijken met andere projecten. De Waardewaaier stimuleert om de waaromvraag vanuit verschillende perspectieven te beantwoorden. Een project is immers meestal voor de diverse betrokkenen op verschillende wijzen waardevol. Tijdens de ontwikkelingsfase van de Waardewaaier vroeg ik bij w ijze van experiment via Linkedin om eens mee te denken over de waarde van (toonaangevend) projectmanagement in de zorg. Het doel van die exercitie was tweeledig: enerzijds uitvinden wat er procesmatig gebeurt wanneer je mensen vraagt om vanuit verschillende perspectieven over waarde te brainstormen en anderzijds inhoudelijk perspectieven op de waarde van projectmanagement in de zorg te verzamelen. Procesmatig was het interessant om te merken dat mensen een grote diversiteit aan antwoorden gaven: van puur praktisch tot bijzonder filosofisch. Het was daardoor nog best een klus om de brai nstorm terug te brengen tot iets bruikbaars. Flinke redactieslagen waren nodig. Daarnaast werd een en ander pas overzichtelijk nadat de antwoorden enigszins waren gegroepeerd en op een min of meer logisch volgorde waren gezet. Ook was het soms lastig om eenduidig te bepalen voor wie de benoemde waarde precies is, want vaak heeft iets waarde vanuit meerdere perspectieven. Uiteindelijk heb ik me daar bij de verwerking van de antwoorden niet al te druk om gemaakt, want in de kern gaat het vooral over de waarde en minder over voor wie die dan precies is. Vanuit verschillende perspectieven denken is vooral bedoeld als een manier om verschillende waardes te achterhalen. Inhoudelijk is het mooi om te zien dat de vraag naar de waarde van (toonaangevend) projectmanagement in de zorg een lijst opleverde die deze waarde mooi weergeeft. De lijst is natuurlijk compleet noch zaligmakend. Ze biedt echter wel een stevig fundament voor het maken van een business case voor een project ter verbetering van projectmanagement bij een zorgorganisatie. Oordeel zelf: Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat het een middel is om zo effectief en efficiënt mogelijk tijd, geld en energie te besteden aan projecten. Werktijd, financiële middelen en aandacht worden in de zorg steeds schaarser en hoe minder daarvan wordt gebruikt voor, of onverhoopt: verspild in, projecten des te beter voor alle betrokkenen. Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat ze daarmee grote, significante verbeteringen in zorgprocessen door kunnen voeren. In een project kan met alle betrokkenen gezamenlijk, gericht en gestructureerd worden gewerkt aan doelen die voor iedereen of meerdere partijen waarde opleveren. Projectmanagement is van waarde voor zorgprofessionals, omdat die daardoor worden ontzorgt. Zorgprofessionals willen hun werk doen en niet worden "lastig gevallen" met bijvoorbeeld zaken als bureaucratie en discussie over vertragingen die bij projectmanagement komen kijken. "Nieuwe ontwikkeling? Goed idee! Regel het gewoon". Daarvoor is het natuurlijk wel essentieel dat zorgprofessionals mee mogen denken in projecten, want die gaan uiteindelijk over de verbetering van hun zorgproces. Zij moeten ondersteunt worden bij hun core business. Projectmanagement moeten ze aan andere over kunnen laten óf daarbij gedegen worden ondersteund, wanneer ze dan toch eens een project “er even bij” moeten managen, als opdrachtgever moeten optreden of in een projecten mee moeten werken. Projectmanagement is van waarde voor inhoudsdeskundigen op het gebied van zorg of de organisatie daarvan, omdat degene met de rol van projectmanager zich primair richt op het ‘hoe’ en het ‘wat’ en het ‘waarom’ in principe aan anderen overlaat. In de praktijk zijn projectmanagers zelf ook vaak inhoudsdeskundige en/of treden zij in het project op als ‘meewerkend voorman’. Maar dan nog is het waardevol als iemand het op zich neemt om het projectenproces te managen in plaats dat iedereen zich volledig stort op de inhoud van een project. Projectmanagement is van waarde voor de zorgorganisatie, omdat de competenties van projectmanagers verder (behoren te) reiken dan competenties met betrekking tot de inhoud / de projectresultaten van projecten. Sla de IPMA ICB (International Project Management Association Individual Competence Baseline) er maar op na: naast project competences zijn people competences cruciaal voor succesvol resultaten boeken met projecten. Projectmanagement in de zorg is van waarde voor zorgorganisaties en in de keten, omdat projectmatig werken helpt focussen om in groepsverband daadwerkelijk een vooraf gesteld doel te bereiken. Het draagt bij aan het scheppen van duidelijke routes richting succesvolle innovaties in een ingewikkelde wereld waar vele individuele stakeholders streven naar enige vorm van eigen succes. Goed projectmanagement leidt tot verbetering van de samenwerking tussen zorgorganisaties in ons landschap van zorgeilanden. Het creëert als het ware een voedingsbodem voor meer interdisciplinaire samenwerking op de langere termijn. Projectmanagement is van waarde voor iedereen betrokken bij de zorg, omdat projectmanagers de verbinders kunnen zijn die de zorg nodig heeft om de enorme uitdagingen het hoofd te bieden. Alleen door over klassieke grenzen heen mensen daadwerkelijk in verbinding te brengen, kan de zorg haar problemen bolwerken. Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat het hen beschermt tegen de waan van de dag. Het ondersteunt zorgprofessionals, bestuurders en beleidsmedewerkers bij het 'anders' denken en werken. Een projectmanager staat op een zekere manier buiten de groep en kan daardoor verbinder zijn tussen verschillende groepen of organisaties. Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat het transparantie kan creëren. In samenwerking met de projectportfoliomanager kunnen projectmanagers actueel inzicht verschaffen in de voortgang van projecten. Op basis daarvan kan worden bijstuurd. Met hartelijk dank voor hun bijdrage aan de ‘virtuele’ brainstorm (in willekeurige volgorde): Pieter van Bijnen, John Hermarij, Bas van Galen, Alice Bakker, Rob Jongbloed, Ed van der Tak, Esther Giesselbach, Wietske Wartena, Rik Van der Kroef, Bart Klijn-Oomen, Alice Malestein, Jan Bloem, Roderik Pape & Lennaart de Jong. P.S. Klik hier om de Waardewaaier kosteloos te downloaden als PowerPoint-bestand.

Wat kan je als zorgorganisatie doen? Als initiatiefnemer, oud-voorzitter en actief lid van de Beroepsvereniging voor Project Portfolio Managers pleit ik natuurlijk voor projectportfoliomanagement. Dat gaat verder dan een lijstje van projecten beheren. Dat gaat ook over de besturing van een projectportfolio. Bij besturing doel ik op governance structuren en het prioriteren van projecten en programma’s. Waarbij inhoudelijk ik graag Mark Tigchelaar uit zijn boek Focus AAN/UIT citeer: “Leidinggevenden zijn vaak goed in het bedenken en starten van nieuwe initiatieven, maar hun belangrijkste taak zou moeten zijn: welke projecten er voorlopig NIET gedaan worden." In dat kader moet ik ook denken aan een verhaal dat gaat over Steve Jobs. Hij liet zijn managers brainstormen over wat de doelen voor het volgende jaar zouden moeten zijn voor Apple. Vervolgens schrapte hij alle “domme” ideeën, totdat hij er tien over had. De onderste zeven kraste hij vervolgens ook door. De drie overgebleven suggesties werden de doelen van Apple. Dat is focus. Dat is ook nodig in de zorg. Zoals Marcel Levi het enigszins kort door de bocht stelt: er is geen personeelstekort maar een organisatietekort. In ieder geval op het gebied van projectportfoliomanagement is dat waar. En dat geldt niet alleen met betrekking tot de besturing van projectportfolio’s. Het ontbreekt vaak ook aan competenties. Bij de bestuurders en managers over projectportfoliomanagement én opdrachtgeverschap. Daarnaast kun je wel investeren in samen de goede projecten doen, maar moet je ook investeren in de projecten goed doen. In het bijzonder moeten de competenties van de zorgprofessionals, die af en toe of regelmatig de rol van projectmanager vervullen, worden aangescherpt. Eigenlijk moet iedereen beschikken over enige basiskennis. Iedereen moet zijn/haar eigen rol, taken en verantwoordelijkheden in een project begrijpen en de projectmanagers daarop scherp houden. Kortom: projectportfoliomanagement en competentieontwikkeling, want dan doen we simpelweg minder projecten maar wel de juiste én wel goed. Wat kan je als projectmanager doen? Als projectmanager moet je het vooral eenvoudig houden. Ga geen compleet uitgeschreven plan schrijven als een canvas volstaat. Ga geen team opzetten als je g ewoon af en toe mensen moet invliegen. Richt geen stuurgroep in als de opdrachtgever zonder kan en belangen ook op andere manieren behartigd kunnen worden. En loop in de haast, die mede ontstaat door het personeelstekort, niet te hard van stapel. Denk voordat je start wel even goed na over waarom wie wat wanneer waar gaat doen. Anders loop je daar op een later moment alsnog tegenaan en gaat een en ander nog meer tijd kosten. Kortom: Houdt het eenvoudig, maar maak het ook weer niet te simpel. En ja, naast eenvoud: verdiep je in agile. In eerste instantie vooral in de mindset. Want die sluit aan bij hoe er in de zorg wordt gewerkt en gaat over zo efficiënt en effectief mogelijk werken. In tweede instantie kunnen agile methode en technieken helpen, maar pas daarmee op. Niet alle technieken zijn zomaar in zorgorganisatie te gebruiken. Rondom agile heersen veel misverstanden. Agile is geen toverwoord. Het is niet het antwoord op alles. Het behoeft ook geen complete organisatie brede revolutie. Alhoewel sommige agile radicalen dat wel beweren. Maar gooi het kind niet met het badwater weg: onderzoek of en hoe meer agile werken kan helpen, welke technieken wel werken.  Samengevat: Houd het eenvoudig & denk en doe agile.

Is een duurzame én praktische stakeholderaanpak in de zorg noodzakelijk?

Projectportfoliomanagement in de zorg: anders, speciaal én urgent Projectportfoliomanagement (PPM) maakt al jaren een opmars in Nederland. In ziekenhuizen komt die beweging nu echt op gang. Terecht, want portfoliomanagement helpt organisaties scherper kiezen, slimmer prioriteren en schaarse capaciteit gericht inzetten. In de zorg is dat extra uitdagend én extra nodig. Waarom is portfoliomanagement in de zorg anders? Wie in een ziekenhuis werkt, kent de realiteit: hoge werkdruk, continu schakelen en altijd het primaire proces voorop - goede en veilige zorg. Programma’s en projecten “doe je erbij”. Tijd om aan projecten te werken is schaars en zelden expliciet vrijgemaakt. Ondertussen is een ziekenhuis geen éénpitter maar eerder een kleine stad, met divisies, afdelingen en stafdiensten met elk eigen doelen en belangen. Voeg daar wet- en regelgeving, audits en verantwoording aan toe, en je snapt: sturen op een projectportfolio vraagt hier andere finesse dan in veel andere sectoren. Mijn ervaring in vier UMC’s laat zien dat portfoliomanagement in ziekenhuizen alleen werkt als je de zorgpraktijk snapt. Affiniteit met het vak, begrip van patiëntstromen, OK-planning, poliklinieklogistiek en ondersteunende processen is onmisbaar. Zonder dat begrip botsen portfoliokeuzes snel met de dagelijkse zorgrealiteit. Wat maakt het portfoliomanagement hier speciaal? Portfoliomanagement gaat klassiek over kiezen, prioriteren en middelen toewijzen. De laatste jaren is dat verschoven naar strategisch portfoliomanagement: we toetsen projecten aan strategie, businesscase en (vooral) batenrealisatie. In de zorg komt daar iets bij: structurele schaarste - niet alleen geld, vooral tijd en aandacht. Zorgkosten stijgen door duurdere geneesmiddelen, complexere behandelingen, vergrijzing en meer behandelopties. Tegelijk staan budgetten onder druk. “Meer doen met minder” klinkt mooi, maar lukt alleen met bewuste keuzes. Een praktisch hulpmiddel daarbij is het kijken naar de absorptiegraad : hoeveel verandering kan een afdeling aan zonder dat de kwaliteit en veiligheid van zorg in het gedrang komen? Die draagkracht bepaalt of een project nú kan landen of beter later. Kortom: portfoliomanagement in de zorg is niet alleen een financiële exercitie, maar een integrale weging van strategie, capaciteit, patiëntveiligheid en verandercapaciteit. Waarom is het juist nu urgent? De zorg verandert snel en is tegelijk onvoorspelbaar. Bestuurders en medisch leiders moeten vandaag keuzes maken die morgen effect hebben op patiëntzorg, personeel en financiën. Dan helpt een methode die: prioriteit, urgentie en noodzaak expliciet maakt; keuzes onderbouwt met strategie, baten en risico’s; rekening houdt met wet- en regelgeving én de zorgpraktijk; schaarse capaciteit (menskracht, tijd, middelen) zichtbaar en stuurbaar maakt. Portfoliomanagement biedt dat kader. Het maakt het complexe ecosysteem “ziekenhuis” bestuurbaar, juist onder druk. Waarom móét de Nederlandse zorg hier nu serieus mee aan de slag? We staan aan het begin van grote verschuivingen: van “in het ziekenhuis als het moet, thuis als het kan” naar ketenzorg met perifere ziekenhuizen, UMC’s, eerstelijn, revalidatie, thuiszorg en mantelzorg. Technologie en AI versnellen, medisch-technische mogelijkheden nemen toe, en dure geneesmiddelen drukken zwaar op het budget. De maatschappelijke verwachting blijft hoog. In die context is portfoliomanagement geen toverstaf, wel een krachtig instrument om koers te houden. Het helpt bestuurders en managers om: initiatieven te rangschikken op strategische waarde en patiëntimpact; expliciet te kiezen wat níet nu gebeurt; tijd en aandacht vrij te maken waar ze het meest opleveren; benefits te bewaken in plaats van alleen op output te sturen. Wat is ervoor nodig? Succes vraagt drie dingen: Zorgaffiniteit en proceskennis : begrijp de klinische en ondersteunende werkelijkheid. Heldere strategie en criteria : maak vooraf duidelijk waar projecten aan moeten bijdragen en hoe je baten meet. Capaciteitsbewust plannen : stuur op absorptiegraad per afdeling en bewaak patiëntveiligheid en continuïteit. Tot slot Portfoliomanagement in de zorg is anders omdat de zorg anders is. Het is speciaal omdat het strategische keuzes verbindt met dagelijkse patiëntenzorg. En het is urgent omdat de opgaven groot zijn en de middelen schaars. Goed toegepast helpt het ziekenhuisorganisaties om vandaag slimme keuzes te maken die morgen voelbaar beter zijn—voor patiënten, professionals en bestuur.

Nieuwe projectmanagers heet ik altijd welkom in Babylon, want in projectmanagementland heerst een enorme Babylonische spraakverwarring. Zoiets ogenschijnlijks simpels als de definitie een project is onderwerp van debat en breek me de bek niet open over hoe de term implementatie voor van alles en nog wat wordt gebruikt. Ook projectfasering is zo’n dingetje. Er bestaat geen één overal en altijd geldende, evidence based projectfasering (project life cycle). Praktisch klopt dat natuurlijk, want projecten zijn altijd maatwerk. Waarschijnlijk komen daarom de theoretici er ook niet uit. Als je de projectmanagementmethodiekenliteratuur erop naslaat, dan tref je verschillende faseringen en terminologieën aan. In de kern lijken ze ergens allemaal op de PDCA-cyclus en komen ze telkens neer op: voorbereiden, realiseren en afsluiten. Alleen gebruikt iedereen net iets andere fases en termen. Dat is op zich niet erg, als men bij de start van een project of binnen een organisatie afspreekt welke projectfasering men hanteert. Vanuit de Amsterdam UMC Academie reiken wij bij het Amsterdam UMC de onderstaande projectfasering aan met daarbij de opmerking deze vooral op maat te maken, als dat helpt. Methoden dienen ons inziens namelijk geen keurslijven maar handvatten te zijn.