Een project is een tijdelijke samenwerkingsvorm, waarin medewerkers vanuit verschillende organisatieonderdelen en met verschillende kennis en vaardigheden bij elkaar worden gebracht om een bepaald resultaat te bereiken, binnen de beschikbaarheid van tijd en geld. Een samenwerkingsverband met een kop en een staart, en met een duidelijk omschreven doel en te bereiken resultaat voor ogen.

Projecten worden vervolgens bemenst door projectteam-leden met specifieke, relevante kennis en vaardigheden, waarvan op voorhand wordt bedacht dat die noodzakelijk zijn voor het bereiken van dat beoogde doel.

Het is vervolgens aan de projectmanager om van die groep mensen een team te smeden, waarin de afzonderlijke teamleden goed tot hun recht komen, en kunnen doen waar ze goed in zijn. Het moet een hecht team worden, waarin de teamleden elkaar respecteren om hun specifieke kennis en kunde, en waarin de verschillende teamleden complementair aan elkaar zijn. Een team waarin het gemeenschappelijke doel voor iedereen duidelijk is, en waarin de teamleden elkaar aanvullen om dat gezamenlijke doel te bereiken. 

Met een dergelijk team kan veel worden bereikt, maar de taak van de projectmanager is geen eenvoudige. Hoe zorg je er als projectmanager voor dat er een hecht team ontstaat? Hoe zorg je er als projectmanager voor dat ieder teamlid werkt vanuit een gemeenschappelijk doel? Hoe zorg je ervoor dat ieder teamlid tot zijn/haar recht komt, en kan doen waar het goed in is?

Dan komt het neer op de zogenaamde “soft skills” van de projectmanager. De term is enigszins misleidend, want die doet vermoeden dat het om zachte factoren gaat, en dat lijkt misschien in tegenspraak met de term leiderschap. Maar niets is minder waar. Juist de soft skills van projectmanagers maken dat er daadwerkelijk een team wordt gevormd, dat er een hechte samenwerking ontstaat, dat teamleden met elkaar samenwerken in plaats van ‘ieder voor zich’, of nog erger, elkaar gaan tegenwerken. Dat teamleden gaan inzien dat ze elkaar nodig hebben, omdat ieder op z’n eigen terrein zorgt voor een onderdeel van het geheel, en daar draait het om.

Van de projectmanager wordt dan verwacht dat hij/zij de teamleden afzonderlijk, en het team als geheel, coacht: niet de taak overnemen, niet ongeduldig worden, niet de taak afnemen en bij iemand anders onder brengen, niet de druk opvoeren en iemand “in de nek gaan hijgen”, niet iemand buiten spel zetten of afbranden. Wel een teamlid begeleiden, de ruimte geven, van advies dienen indien nodig, en eventueel de ruimte geven om fouten te mogen maken. Coachen is iets heel anders dan duwen, trekken, druk opvoeren of afdwingen. Coachen is helpen waar nodig, en ruimte laten waar mogelijk. 

Coachend leidinggeven past dus uitstekend in de gereedschapskist van de projectmanager. Een project is een krachtig instrument voor een organisatie om resultaten te boeken, maar een project is ook een organisatievorm die voorzichtig gesmeed moet worden en die soms met harde, en soms met zachte hand moet worden begeleid. Duidelijkheid en helderheid zijn cruciaal, maar als projectmanager moet je ook gevoel hebben voor mensen, en je teamleden willen leiden naar succes; dankzij hun inbreng, kennis en vaardigheden. En dat laatste moet dan ook benoemd en gevierd worden!

Is coachend leiderschap een vaardigheid van bijzonder belang voor projectmanagers? Mijn antwoord is dan “ja, want het tijdelijk karakter van een project, en de tijdelijke samenstelling van een projectteam, waarvan toch verwacht wordt dat het als team in gezamenlijkheid bijzondere resultaten boekt, vergt een speciale stijl van leidinggeven, een speciale stijl van projectmanagement. De projectmanager moet zonder hiërarchische bevoegdheden een team aansturen van individuen die in hun dagelijks werk waarschijnlijk niet met elkaar samen werken, en in korte tijd bereiken dat ze als team samenwerken aan het gemeenschappelijke doel. Coaching is dan bij voorkeur de gewenste (project) managementstijl.”

Is coachend leiderschap een vaardigheid van bijzonder belang voor projectmanagers in de zorg? Ook daarop is mijn antwoord “ja, want het projectteam dat geformeerd wordt in een ziekenhuisomgeving zal waarschijnlijk naast een aantal IT-specialisten en –experts ook bestaan uit artsen, verpleegkundigen, anesthesiologen en klinisch informatici die gewend zijn zelfstandig te werken vanuit hun eigen expertises en deskundigheid, terwijl in het projectteam van hen gevraagd wordt om samen te werken, met respect voor elkaars vakgebied, kennis en kunde. Dan past het niet voor projectmanagers om als een strenge schoolmeester mensen te dwingen om samen te werken. Coachend leiderschap, met fluwelen handschoenen maar een duidelijk beeld voor ogen, past dan vele malen beter in de specifieke context van een ziekenhuis of zorginstelling.”