eb5a206d

Projectmanagment voorbij de hype

Thu, 26 Mar 2026 07:19:40 GMT

Een paar jaar geleden vroeg een verpleegkundige mij of projectmanagement een hype was. Eerlijk gezegd vond ik dat als projectprofessional maar een domme vraag. Vanuit mijn optiek was en is projectmanagement voor organisaties fundamenteel en onontbeerlijk, net als lijnmanagement.

Later begreep ik beter waar de vraag vandaan kwam. Het ziekenhuis, waar deze verpleegkundige werkte, was namelijk ooit enthousiast met lean gestart. Een klein legertje lean coaches was getraind. De eerste ervaringen met lean verbetertrajecten werden opgedaan. Het bruiste rondom dit thema. Totdat het plotsklaps weg werd bezuinigd. Men vond het toch geen goed idee meer. Lean coaches weg. Hype voorbij.

Laatst dacht ik weer terug aan dit verhaal, omdat in datzelfde ziekenhuis projectmanagement ondertussen steeds verder naar de achtergrond verdwijnt. Terwijl nog niet zo lang geleden honderden mensen eigenhandig door de projectmanagement ‘wasstraat’ werden gehaald, is nu besloten voortaan de projectmanagementopleidingen uit te besteden. Projectmanagement is niet meer hot. Men is nu vooral enthousiast over verandermanagement. De projectmanagement hype is voorbij.

Gelukkig maar, wat het is een ‘coming of age’ van projectmanagement in dat desbetreffende ziekenhuis. Projectmanagement als thema is in die organisatie over de ‘peak of inflated expectations’ op de zogenaamde Hype Cycle. Het is op weg naar een geborgde positie die blijvend bijdraagt. Ergens is het vreemd dat dit nu pas gebeurt waar zoveel andere organisaties dit station allang zijn gepasseerd. Anderzijds misschien ook wel weer verklaarbaar gezien het feit dat zorgorganisaties zich doorgaans langzaam maar zeker ontwikkelen.

Achteraf gezien stelde die verpleegkundige mij helemaal geen domme vraag. Ik besefte toentertijd gewoon nog niet dat veel organisaties hype-gewijs leren. Elke hype levert weer een bouwsteen voor de organisatie aan. Het is jammer dat hypes vaak gepaard gaan met veel onrust, gehijg en het weggooien van eerdere bouwstenen met het badwater. Maar ja, als na de hype een organisatie beter staat, dan is ze toch weer een stapje verder.

Verandercapaciteit

Sat, 03 Jan 2026 11:16:48 GMT

Een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) implementeren is een project om U tegen te zeggen. Daar zitten meerdere aspecten aan waar je zelfs op kan afstuderen. Nancy ter Avest-Schotmeijer, Senior projectleider Medisch Spectrum Twente (MST) en bestuurslid bij stichting Projectmanagement in de Zorg heeft dat in 2021 gedaan m.b.t. verandercapaciteit.

Voor haar eindscriptie voor de Master in Management, Cultuur & Verandering (NCOI) maakte Nancy de verandercapaciteit van MST inzichtelijk, zodat ze MST een set aanbevelingen aan kon reiken die hielpen om de borging van de implementatie van het EPD te realiseren. Een aantal van deze aanbevelingen waren specifiek van toepassing op de borging van het EPD in de lijnorganisatie. Een andere deel van de aanbevelingen was gericht op het helpen van MST om in de toekomst beter voorbereid te zijn op het uitvoeren en borgen van andere digitale transformaties.

Het in kaart brengen van v erandercapaciteit kan worden gedaan door het uitvoeren van de Change Capacity Scan (CCS). De scan bestaat uit 90 vragen en is een diagnose-instrument dat inzicht geeft in acht dimensies die invloed hebben op verandercapaciteit in organisaties, te weten stijl van leidinggeven, loyaliteit, vertrouwen, organisatorisch commitment, kernwaarden, verandergerichtheid en kennismanagement & communicatie. De onderzoeker krijgt zicht in de statische eigenschappen van verandercapaciteit in de organisatie. Dit instrument wordt vaak ingezet bij onderzoeken naar verandercapaciteit in organisaties. Het kent een behoorlijke staat van dienst en heeft zijn waarde bewezen in de wereld van veranderkunde. Voor het meten van de verandercapaciteit in MST is gekozen voor de verkorte versie van de Change Capacity Scan in combinatie met semigestructureerd diepte interviews.

Op basis van haar onderzoek kon Nancy een aantal interessant aanbevelingen doen, waaronder:

Stel prioriteiten als organisatie en durf keuzes te maken. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd voelen, omdat zij zinvolle dingen doen welke voor de organisatie belangrijk zijn.
Creëer helderheid over rollen en verantwoordelijkheden in de borgingsperiode. Daarbij moet ook kritisch gekeken worden naar de competenties die passend zijn bij die rollen. Als laatste stap moeten de juiste mensen op de juiste rollen worden geplot, waarbij de ervaringen uit de implementatieperiode gebruikt kunnen worden.
Erken (als organisatie) de nadelen van het nieuwe systeem en durf deze te benoemen. Verbloem de nadelen niet, maar focus wel op de voordelen voor de patiënt, de medewerkers en de organisatie (en ook in die volgorde).
Maak gebruik van de positieve ervaringen uit de implementatieperiode en zet deze door in de borgingsperiode. Specifiek voor dit onderzoek gold dit voor: delen van de structuur (korte lijnen met de werkvloer) en de communicatie.
Bekijk de borgingsperiode niet als een periode die wordt afgesloten, maar aan een continu verbeteren proces. Dit betekent dat er een structuur bedacht moet worden die geïmplementeerd kan worden als onderdeel van de huidige structuur. De nazorgperiode van het EPD stopt op, maar de borgingsperiode stopt niet.

Uiteindelijk haalde Nancy in haar onderzoek meer infor matie op dan nodig was voor het beantwoorden van haar onderzoeksvraag. Waardevolle informatie die verloren gaat als de organisatie daar niks mee zou doen. Haar laatste aanbeveling aan de organisatie was dan ook om verandercapaciteit blijvend op de agenda te zetten. De uitkomsten haar onderzoek geven voldoende handvatten om de komende jaren de verandercapaciteit in MST verder te vergroten, waardoor het behalen van strategische doelen en veranderopgaven efficiënter en leuker wordt! Mijns inziens een prachtige aanbeveling n.a.v. een waardevol onderzoek, want bij meer verandercapaciteit zijn alle zorgorganisaties en is uiteindelijk de zorg gebaat.

Waarom (g)een Chief Portfolio Officer?

Sat, 03 Jan 2026 11:13:17 GMT

In 2013 publiceerde CIO Magazine het artikel van John van Rouwendaal over de ‘Chief Portfolio Officer’. Negen jaar later is het nog altijd actueel en heeft hij een paragraafje toegevoegd met betrekking tot de zorg. De aanleiding voor deze (her)publicatie is de ‘Harvard Business Review Live Webinar: The Rise of the Chief Project Officer’ op 26 oktober 2022.

Het is praktisch onhandig en theoretisch onjuist om als CIO (Chief Information Officer) ook de rol van CPO (Chief Portfolio Officer) op te pakken. Toch wordt dit in de praktijk regelmatig gevraagd van CIO’s. Hierdoor ontstaan problemen. Waarom kennen nog maar heel weinig organisaties CPO als zelfstandige rol?

Een in het oog springend voorbeeld van waar de rollen van CIO en CPO overlappen en waar dit problemen oplevert, is bij de centrale overheid. Het is een goed idee geweest om bij elk departement een CIO aan te stellen, maar het is niet verstandig geweest om die CIO (vaak) ook verantwoordelijk te maken voor het project portfolio management (PPM) van het departement. Vanuit de I-functie kan immers nooit de verantwoordelijkheid worden genomen voor het reilen en zeilen van alle programma’s en projecten. Het projectportfolio vergt aandacht vanuit een breder perspectief en op het hoogste organisatieniveau.

Praktijk pleidooi voor CPO

Praktijkbeoefenaars pleiten al jaren voor een CPO. In 2003 werd door PM Solutions bijvoorbeeld al gesteld dat “Ideally, organizations should strive to have a CPO sit at the director or vice-president level with other senior executives in the organization. This position provides project oversight in virtually all areas of the organization, managing corporate level projects and overseeing corporate-wide resource distribution and allocation on all projects.”[1]

In 2004 kwam vanuit de hoek van de International Project Management Association (IPMA) het volgende advies: “Organisaties waarvan over een langere periode twintig procent of meer van de totale jaarlijkse geldstroom in projecten zit, hebben baat bij invoering van het CPO-model (Chief Project Officier). Dit om ervoor te zorgen dat dit geinvesteerd vermogen nuttig, noodzakelijk en efficient besteed wordt, rendeert en – gelet op het verhoogde risico – adequeaat gemanaged wordt en, niet in de laatste plaats, dat de gehele project gemeenschap van organisaties met specifieke aandacht, eventwichtig en professioneel wordt aangestuurd en ontwikkeld. Kortom, met het oog op strategieconsistentie, kostenbesparing, omzetbevordering en teambevordering.” [2]

In 2009 liet bijvoorbeeld ook Gregory Balestrero, president and CEO van het Project Management Institute (PMI) zich hierover uit in het kader van de Amerikaans overheid: “There must be significant scrutiny to ensure that these projects [hundreds of initiatives that are critical to our nation's safety and security] will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (..)There must be significant scrutiny to ensure that these projects will get done according to plan and, more importantly, yield the outcomes that are intended. (…) The president [Obama] needs what every CEO would need in this situation: a chief portfolio officer.”[3]

Bewustzijn allom maar toch constateert bijvoorbeeld Wim van Ravenhorst in 2009 nog dat “Er nog maar weinig organisaties [zijn] waarbinnen het belang van projecten dusdanig wordt onderkend, dat de inrichting en uitvoering daarvan als een strategische waarde op het hoogste niveau geborgd is, bijvoorbeeld in de functie van Chief Project Officer.” [4] Dit beeld wordt gedeeld door Peter Parks van de Association for Project Management (APM): “Although many organisations now have a CEO, CIO, CTO and COO, and some even a chief engineer, few to my knowledge have a CPO, as in a chief projects officer, with responsibility for oversight of their investment portfolio. This task of ‘doing the right projects’ often falls to a CAPEX (capital expenditure) committee, usually reviewing projects as they arise rather than looking across the portfolio.”[5]

Theoretisch pleidooi voor CPO

De noodzaak om op het hoogste niveau van een organisatie project portfolio management (PPM) te borgen wordt niet alleen onderschreven door praktijkbeoefenaars maar ook door degenen die vanuit meer wetenschappelijk / theoretisch perspectief naar deze materie kijken.

Opmerkelijk is dat er nog geen breed gedeelde mening is over waar de afkorting CPO precies voor moet staan. Binnen de projectmanagementdiscipline is iedereen het er wel over eens dat CPO niet staat voor Chief Procurement Officer, Chief Performance Officer, Chief Personeel Officer, Chief Process Officer of iets dergelijks. Ook is iedereen het op hoofdlijnen eens over wat een CPO precies als takenpakket zou moeten hebben. Maar of het nu een Chief Project Officer, Chief Programme Officer of Chief Portfolio Officer moet zijn, daar verschillen de opgetekende meningen over. Dit is waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat het denken over portfolio’s jonger is dan het denken over programma’s en dat projectmanagement nog eerder opkwam. Zo bezien is de huidige stand van zaken dat CPO staat voor Chief Portfolio Officer. Een gemiste kans is dat de makers van PRINCE2 (OGC) dat niet hebben meegenomen in hun aanpak voor Management of Portfolios (MoP). Hiermee had deze discussie al voor een groot deel kunnen worden beslecht. Dan maar bij dezen afspraak dat CPO staat voor Chief Portfolio Officer.

PPM guru Harvey A. Levine stelt in 2000 reeds dat “(...) [W]e must add to the cadre of “chiefs” to which we entrust the success of enterprise. We must add a Chief Project Officer (CPO) (…) to lead the organization in meeting its project portfolio objectives.”[6]

Professor Paul Chapman van de Saïd Business School van de University of Oxford stelt in 2009 dat “the recognition of the CPO [Chief Programme Officer] position is akin to the emergence in the 1960s/70s of the Chief Operating Officer, COO, a role which has subsequently been seen as a critical position that is broadly positioned along with the CFO as first lieutenant to the CEO on the executive team. In the case of organisations that are organized around programmes the CPO seems like a likely substitute for the COO.”[7] [italic by the author]. Chapman heeft voor deze CPO ook al een compleet opleidingscurriculum uitgedacht.

Tot slot halen wij Professor Pieter Steyn van de Cranefield College of Project and Programme Management aan. Hij fundeert zijn pleidooi voor een Chief Portfolio Officer (!) op “A recent recent IBM survey [that] found consensus amongs CEOs that organisations are bombarded by change and that many are struggling to cope with the transformation.”[8] Professor Steyn stelt voor dat de CPO “should come from the ranks of the programme structures where a cross-functional mindset is cultured and will significantly support the CEO, CFO and COO with strategic appraisals and reviews at the executive leadership level.”[9]

CPO versus CxO

Er zijn verschillende modellen denkbaar voor positionering van de CPO ten opzichte van de andere “chiefs”. Een benadering is die van Marco Mud[10] (zie onderstaande figuur). Mud heeft over de ‘twee knoppen van de CEO: een COO en een CPO. In zijn model speelt het CEO-CFO-tandem zijn bestaande rol, ondersteund door COO en CPO. Het idee is dat voor vragen over automatisering, inkoop of juridische zaken, etc. de kennis probleemgericht ingepast.

Persoonlijk sta ik een andere benader voor, want de door Mud voorgestelde werkwijze doet mijns inziens geen recht aan (onder andere) de rol van de CIO. Informatietechnologie speelt immers een cruciale rol in hedendaagse organisaties. Zowel de ‘business as usual’ (BAU) als de programma’s en projecten staan zo bol van de IT dat kennis hiervan niet enkel probleemgericht moet worden ingepast. IT moet ook in een executive board met een CPO stevig worden geborgd. Daarom schetsen wij hier (zie onderstaande figuur) een alternatief model voor een board met een CPO.

Een opmerkelijk verschil met het eerste model is dat de CFO in dit model anders wordt gepositioneerd. Waar de COO gaat over de operatie en de CPO over de projecten/changes, daar wordt de CFO een intergrale rol toebedeeld. Het idee hierachter is dat, net als de CIO, de CFO veel meer een ‘horizontale’ rol in de matrix kan spelen in tegenstelling tot de ‘verticale’ rol die zij nu vaak speelt. Wat CFO’s hiervan vinden kan ik me voorstellen, maar een dergelijke positionering doet in theorie meer recht aan hun in prinicipe simpelweg (maar daardoor niet minder complex of te respecteren) faciliterende rol.

Pas op!

Aan het CPO model zitten een aantal haken en ogen, bijvoorbeeld:

De andere CxO’s voelen zich niet meer verantwoordelijk programma’s en projecten. De CPO is hier echter zelf bij. Hij/zij zal moeten blijven benadrukken dat projecten niet moeten moeten worden gezien als iets dat ‘aan de andere kant van de schutting’ plaatsvindt, maar als iets dat gebeurt aan de ‘andere kant van het ‘speelveld’.
Om een CPO zijn verantwoordelijkheden te kunnen laten nemen en invloed uit te kunnen laten oefenen op de projecten en programma’s is het cruciaal dat een centraal budget voor projecten en programma’s tot stand komt. Immers, wie betaalt bepaalt.
Een nieuwe eend in de bijt veroorzaakt strijd. Natuurlijk zullen en moeten de huidige machthebbers binnen organisaties hun invloed niet zomaar opgeven. Niet zomaar, maar wel als daarmee het organisatiebelang wordt gediend. Waak ervoor dat het ‘personal’ of ‘politiek’ wordt. Indien het toch escaleert en rationaliteit niet meer prevaleerd, haal er dan zo snel mogelijk hulptroepen bij. Of nog beter: Voorkom ellende door van begin af aan rekening te houden met ‘spelletjes’.
Een veel gehoord probleem is dat de business en ICT niet goed samenwerken. Ze begrijpen elkaar niet, ze gooien onafgehandelde zaken over elkaars schutting, etc. Het introduceren van een CPO kan dit probleem in het kwadraat veroorzaken. De COO en de CPO moeten daarom de beste (professionele) vrienden worden. Zij moeten veel en goed samenwerken en voortdurend oppassen niet uit elkaar te groeien. Bovendien geldt: “Good fences make for good neighbors” (Rober Frost). Met andere woorden: Om goed samen te kunnen werken is het wel nodig dat duidelijk is waar de scheidslijnen liggen. Rolen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten wel helder zijn afgebakend.

In 2020

Nu [in 2013] luidt de vraag nog: Waarom een CPO? In 2020 zal de vraag zijn: Waarom geen CPO? Hoe meer organisatie hun (core) activiteiten in programma’s en projecten organiseren, hoe normaler het zal worden om een CPO aan te stellen.

Update: Anno 2022

Negen jaar geleden hoopte ik dat we in 2020 al verder zouden zijn. Toch is de rol van Chief Project Officer (CPO) nog steeds enkel 'emerging'. Aan de andere kant is het ook hoopgevend dat bijna een decennia later deze rol nog niet naar de achtergrond is verdwenen. Integendeel zelfs, want uit de hoek van Harvard wordt er nu ruchtbaarheid aan gegeven.

In de zorg ben ik nog geen Chief Portfolio Officer (CPO), zoals die in het onderhavige artikel is bedoeld, tegengekomen. Die titel mag een zorgbestuurder, die projecten en projectportfoliomanagement tot zijn portefeuille beschouwt én daar echt werk van maakt, mijns inziens echter met recht dragen. Ook kan een CPO een waardevolle aanvulling vormen op gelederen van de CNIO (Chief Nursing Information Officer) en CMIO (Chief Medical Information Officer). Misschien moeten we dan (ook) wel spreken van een CNPO (Chief Nursing Portfolio Officer) of een CMPO (Chief Medical Portfolio Officer). De CNIO en de CMIO kunnen zich dan meer focussen op ‘running the business’ en de CNPO en CMPO meer op ‘changing the business’. Op korte termijn verwacht ik deze ontwikkelingen nog niet. De zorg lijkt namelijk (terecht?) wat voorzichtig en afwachtend te zijn met het adopteren van nieuwe bedrijfskundige ontwikkelingen. Maar misschien zijn we in 2030 al wel verder dan we ons nu voor kunnen stellen. Het belang van goed projectmanagement in de zorg neemt immers alleen maar toe en veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Misschien zijn over tien jaar in de zorg CPOs, CNPOs en CMPOs wel gemeengoed. Ergens ligt het in de lijn der verwachtingen, maar persoonlijk durf ik het niet (meer) zo stellig te beweren als in 2013. Ik hoop het wel en hopelijk kan ik in 2032 hier weer op terug komen.

Bronnen:

[1] Bigelow, D., Does Your Organization Have a Chief Project Officer?, PM Network, 9-2003

[2] Mud, M., Chief Project Officer, IPMA Projectie Magazine, 06-2004

[3] Balestrero, G., Calling For A Chief Portfolio Officer, Forbes.com, 04-09-09

[4] Ravenhorst, W., Sturen vanuit het vakprojectmanagement, IPMA Projectie Magazine, 05-2010

[5] Parkes, P., Portfolio leadership and the chief projects officer, Apm.org.uk, 15-7-2011

[6] Levine, H.A., Need a CPO, The Project Knowledge Group, 2000

[7] Chapman, P., Educating major programme managers, 2009

[8] Steyn, P., The Need for a Chief Portfolio Officer (CPO) in Organisations, PM World Today – July 2010

[9] Steyn, P., The Need for a Chief Portfolio Officer (CPO) in Organisations, PM World Today – July 2010

[10] Mud, M., Chief Project Officer, Projectie, 2004

Verandermanagement

Sat, 03 Jan 2026 11:02:58 GMT

Verander Projectmanagement

Samen met diverse vertegenwoordigers van een aantal UMC’s zijn we aan het nadenken geslagen over hoe we projectmanagement in de zorg kunnen verbeteren. In dat traject is deze blog te beschouwen als een schot voor de boeg van stichting Projectmanagement in de Zorg. Tegelijkertijd nemen wij hierbij een voorschot op de discussie in het kader van de onderzoeksagenda die wordt aanbevolen in de eHealth-monitor 2018, in het bijzonder betreffende het meer inzicht krijgen in succesvolle implementatietrajecten.

Inleiding

In de wereld van de organisatieverandering woedt een klassieke stammenstrijd, namelijk die tussen projectmanagers en verandermanagers. Volgens verandermanagers zijn projectmanagers neuroten. Op hun beurt vinden projectmanagers de verandermanagers chaoten. Projectmanagers zijn harde, blauwe en resultaatgerichte drammers. Verandermanagers zijn softe, veelkleurige en procesgerichte zwevers.

Ik zou die strijd graag compleet beslechten, want zij draagt niet bij aan een betere wereld. De belangen aan beide zijden zijn ondertussen echter te groot gegroeid. De stellingen zijn ingenomen en geen van beide partijen lijkt bereid terrein prijs te gegeven. Toch zal ik hierna een pleidooi houden voor vrede en het (her)vinden van gezamenlijke grond door ons te scharen achter de banier ‘Verander Project Management’.

Organisatieverandering

Projectmanagers en verandermanagers beschuldigen en bestrijden elkaar ergens terecht. De ‘neuroten’ en ‘chaoten’ hebben namelijk allebei gelijk, althans voor zover ze het hebben over projectmanagers en verandermanagers die geen gebruik maken van kennis uit beide domeinen. Goede projectmanagers en goede verandermanagers gebruiken immers methoden en technieken uit de gereedschapskisten van zowel projectmanagement als verandermanagement. Het predicaat projectmanager of verandermanager is dan enkel nog een etiket dat men op zichzelf plakt of laat plakken al naar gelang de situatie.

In de kern draait zowel projectmanagement als verandermanagement om het tot stand brengen van een verandering in een organisatie. Die verandering kan heel concreet een stuk techniek, proces of structuur behelzen. Zij kan ook betrekking hebben op gedrag of cultuur. Grotere veranderingen zijn vaak een mix daarvan. Daarnaast kan een verandering een verandering om de verandering zijn. Zij kan ook gericht zijn op vernieuwing of, idealiter, op verbetering. Hoe dan ook, het draait om organisatieverandering en welke methoden en technieken zich daarvoor het beste lenen is altijd weer afhankelijk van allerlei factoren, zoals degenen die de verandering teweeg moeten brengen, degenen die uiteindelijk te maken krijgen met de verandering en organisatiestructuren & –culturen. Het ene traject van organisatieverandering vraagt op het ene moment meer projectmanagementcompetenties en de andere keer op het andere moment meer verandermanagementcompetenties.

In de kern overlappen de kennisgebieden projectmanagement en verandermanagement elkaar ook. Sommige theoretici doen angstvallig hun best om onderscheid te maken tussen wat projectmanagement is en wat verandermanagement is. Dat levert soms interessante academische discussies op, maar in de praktijk is het verschil tussen wat projectmanagers en wat verandermanagers doen in ieder geval niet exact te maken. En ja, onder de noemer projectmanagement is meer kennis ontwikkeld en verzameld met betrekking tot de meer organisatorische of processuele kant van veranderen. En ja, onder de vlag van verandermanagement is meer kennis gegroeid en samengebracht met betrekking tot de meer inhoudelijke kant van veranderen. Maar nee, de grens tussen projectmanagement- en verandermanagementkennis is niet scherp te trekken. Misschien is dit zelfs helemaal geeneens een academische discussie, maar is het wel een puur semantisch discussie.

Management = Leiderschap

De strijd tussen projectmanagers en verandermanagers doet denken aan die tussen managers en leiders. In de jaren ‘60 is de wetenschap rondom management en leiderschap ook uit elkaar getrokken. Sindsdien gaat management of beheersing veel meer om zorgen dat zaken goed en gecontroleerd verlopen (dingen goed doen). Leiderschap of besturing gaat dan meer over richting geven aan de organisatie (de goede dingen doen).

Voordat management en leiderschap theoretisch als verschillende zaken werden behandeld, waren het gewoon andere woorden voor hetzelfde. In organisaties manageden leiders en leidden managers. In het Van Dale woordenboek wordt gelukkig nog geen steeds onderscheid gemaakt tussen de begrippen. Daarin worden management en leiderschap als synoniemen beschouwd. Het Van Dale definieert ‘management’ zowaar als ‘het leiden van een bedrijf of instelling’. Enerzijds gebeurt dit in de praktijk van alledag ook nog voortdurend. Men heeft het bijvoorbeeld net zo makkelijk over ‘leidinggevenden’ als over ‘managers’. Anderzijds verschuilen zich op de werkvloer slechte leiders regelmatig achter het feit dat zij enkel manager zijn. Slechte managers betitelen zich graag vaak wel als een leider, waarbij dan wordt verondersteld bekend te zijn dat (visionaire) leiders niet perse goede managers hoeven te zijn of dat zelfs bij voorkeur niet zijn. Een en ander heeft zelfs geleid tot een praktisch devaluatie van het heel vroeger waarachtig als heilig beschouwde ‘leiderschap’: in menig functiehuis worden ‘(project/team)leiders’ lager gewaardeerd dan ‘(project/team)managers’.

Het uit elkaar trekken van de begrippen management en leiderschap is uiterst betreurenswaardig, want hierdoor komt menig organisatie om in de managers terwijl haar leden snakken naar en schreeuwen om meer leiderschap. De wereld zou waarschijnlijk een stuk beter af geweest zijn als we leiderschap en management altijd minimaal als twee zijden van dezelfde medaille waren blijven zien.

Projectmanagement = Verandermanagement

Het zou eeuwig zonde zijn om strijd tussen projectmanagers en verandermanagers net zo hard laten escaleren als die tussen managers en leiders. Een eerste stap richting vrede is dat we voortaan een project definiëren als niets meer en niets minder dan een tijdelijke organisatie gericht op het tot stand brengen van een verandering in de permanente organisatie. Vervolgens hebben we het niet meer over projectmanagement OF verandermanagement maar over ‘veranderprojectmanagement’. De uitdaging voor projectmanagers en verandermanagers wordt daarmee om uit hun loopgraven te komen en hun oogkleppen af te doen. Zij moeten zich gaan opstellen als ‘veranderprojectmanagers’. Goede veranderprojectmanagers putten uit het complete scala van bestaande methoden en technieken voor projectmanagement en verandermanagement, ongeacht uit welk domein zij komen. Door het combineren van bestaande projectmanagement ‘tools’ en verandermanagementinterventies ontstaan nieuwe methoden en technieken. Daarmee kristalliseert op den duur uit wat veranderprojectmanagement precies omvat. Als veranderprojectmanagers het beste van twee werelden samenbrengen, dan stellen zij organisaties daarmee in staat beter te veranderen. Dat is geen overbodige luxe maar bittere noodzaak in onze huidige samenleving.

Verander Projectmanagement Verder

Hiervoor schreef ik over een klassieke stammenstrijd in de wereld van organisatieverandering, namelijk tussen projectmanagers (‘neuroten’) en verandermanagers (‘chaoten’). Om die strijd te beslechten bepleitte ik een gulden middenweg: samen optrekken onder de noemer ‘verander project management’. Goede ‘veranderprojectmanagers’ putten uit het complete scala van bestaande methoden en technieken voor projectmanagement En verandermanagement. Als veranderprojectmanagers het beste van twee werelden samenbrengen, dan stellen zij organisaties daarmee in staat beter te veranderen, vernieuwen en verbeteren.

Ondertussen ben ik gelukkig meerdere ‘vredestichters’ op het spoor gekomen, maar ben ik ook gestuit op nog meer fronten. Hieronder zal ik enige bevindingen uit de doeken doen. Voordat we de diepte induiken, geef ik eerst antwoord op de vraag waarom ik vanuit stichting Projectmanagement in de Zorg hier onderzoek naar doe en over publiceer.

Zorg loopt voorop?!

Het streven van stichting Projectmanagement in de Zorg is om projectmanagement in de zorg te verbeteren. Wij menen zelfs dat projectmanagement in de zorg toonaangevend moet zijn. Het gaat ons namelijk aan het hart dat in een maatschappelijk & menselijk gezien uiterst waardevolle sector, waarin de veranderingen momenteel over elkaar heen buitelen, de meeste zorgorganisaties niet goed in staat zijn om hun projecten/veranderingen te managen. De zorg zou voorop moeten lopen qua projectmanagement. Om daar te komen is niet alleen een inhaalslag hard nodig maar ook een grondige innovatieslag: projectmanagement moet op de schop. Projectmanagers in de zorg moeten daarbij het voortouw nemen. Alleen dan wordt projectmanagement in de zorg toonaangevend.

Projectmanagement & Verandermanagement

Een project is prima te definiëren als niets meer en niets minder dan een tijdelijke organisatie gericht op het tot stand brengen van een verandering.

In de praktijk kunnen meer ‘fundamentalistische’ verandermanagers zich echter niet vinden in deze definitie. Zij vermijden angstvallig het woord ‘project’. Zij maken daarom ook geen projectplannen, althans zij noemen hun plannen niet zo. Ook zij moeten natuurlijk wel gewoon afstemmen wie, wat, waarom, waar & wanneer gaan doen en hoe dat gaat gebeuren. Daarvoor maken zij dan geen projectplan maar bijvoorbeeld een zogenaamd ‘interventieplan’, ‘actieplan’ of ‘game plan’. Een knap mens die mij uit kan leggen waarin dat verschilt van een goed projectplan. Gelukkig zijn er ook verandermanagers die het wel begrijpen. Die hebben dan bijvoorbeeld in hun boek over verandermanagement een hoofdstuk met de titel “Maak er [gewoon] een project van”. Een ander positief voorbeeld is de insteek van Twijnstra Gudde. Van oudsher is dat advieskantoor nauw betrokken bij de ontwikkeling van het projectmanagementgedachtegoed. Daar noemt men tegenwoordig projectmanagement in één adem met verandermanagement. Om samenwerkingsprojecten te managen hebben ze zelfs samenwerkingskunde ontwikkeld, een mix van projectmanagement- en verandermanagementtechnieken.

In de wetenschappelijk literatuur wordt gelukkig ook geageerd tegen het feit dat in het kader van projectmanagement te veel organisaties het meer dan 40 jaar oude geloof aanhangen dat de ‘technologie’ en het ‘proces’ zaligmakend zijn en dat de ‘mens’ daaraan ongeschikt is. Bijvoorbeeld onder de noemer ‘rethinking project management’ wordt het klassieke (technocratische en rationalistische) projectmanagement geplaatst tegenover meer non-deterministische opvattingen over projectmanagement. Met andere woorden en wetenschappelijk gezien veel te kort door de bocht maar wel verhelderend: In plaats van een project simpelweg te zien als een techniek (‘tool’) en een lineair proces wordt projectmanagement beschouwt als een tijdelijke organisatievorm en een iteratief proces.

Vanuit diverse hoeken wordt het conflict tussen projectmanagers en verandermanagers dus reeds beslecht, maar ondertussen zijn ook nieuwe brandhaarden ontstaan.

Projectmanagement & Agile

De afgelopen jaren heeft zich nog een partij aan het front gemeld: de Agilisten. Zij hebben olie op het vuur gegooid met de vierde kernwaarde van het Agile Manifesto: ‘Responding to change over following a plan’.

Toen ik voor het eerst PRINCE2 las, was mijn eerste gedachte ‘Dit is gewoon goed projectmanagement.’ Toen ik voor het eerst het Agile Manifesto las, schoot mij als eerste te binnen: ‘Dit is gewoon goed ontwikkelen.’ Maar ik dacht ook gelijk: ‘Dat doen we toch al?’ Dat was achteraf gezien wel wat naïef van me. Ter verdediging: Ik kwam pas net kijken op de werkvloer. Later drong pas tot mij door dat hele volksstammen compleet waren doorgeslagen met PRINCE2 en heel rigide aan het ontwikkelen waren. Daarbij gingen zij voorbij aan het feit dat ook PRINCE2 altijd heeft gewezen op de feiten dat situaties wijzigen en dat je daarop in moet spelen. Daarnaast wordt in PRINCE2 expliciet benadrukt dat een goede projectaanpak een kwestie is van ‘tailoring’, oftewel op maat snijden, en niet van de methode tot op de letter volgen. Ook is vaak ‘Oost-Indisch’ vergeten dat flexibiliteit en wendbaarheid (of als je wilt: agility) altijd al een insteek van projectmanagers is geweest, althans van goede projectmanagers. Reeds in 1958 schreef bijvoorbeeld Harold Koontz al dat “no effective manager makes a plan and then proceeds to put it into effect regardless of what events occur”. Dat is ook niet meer dan logisch en een projectmanagementmethodiek volgen is nooit een excuus geweest voor het uitschakelen van gezond boeren verstand.

Nu zijn we echter aanbeland in een wereld waar heilig overtuigde aanhangers van Agile methoden helemaal niet meer willen spreken van projecten en projectmanagement. Projectmanagement zou zelfs overbodig zijn. Zij kijken alleen nog maar naar de linkerkant van de kernwaarde: niks meer vooraf plannen en voortdurend veranderen (dus ook: ‘Wat nou verandermanagement?’). Minder streng in de leer zijnde voorstanders van Agile methoden en technieken bezigen doorgaans gematigder taal en praten terecht in plaats van ‘of-of’ over ‘en-en’. Zij eerbiedigen nog wel de geest van de kernwaarden, die niet voor niets twee kanten van de medaille schetsten met daartussen het woordje ‘over’. Als je Agile al als een nieuwe wereld van verschil ten opzichte van de oude wereld van projectmanagement en verandermanagement wilt zien, dan is ook veel te zeggen voor het combineren van die werelden. Ook in de Agile gereedschapskist zitten ondertussen namelijk prachtige nieuwe, aangescherpte oude en aanvullende methoden en technieken. Onderzoek (nog steeds schaars overigens) suggereert ook dat projectsucces inderdaad verbetert door het gebruik van Agile.

Laten we daarom de Agile-adepten vooral ook aan laten schuiven bij de vredesonderhandelingen in projectmanagementland.

Projectmanagement & Lean

Tevens zou ik graag de vertegenwoordigers van het Lean-gedachtegoed uitnodigen. Onder de vlag van Lean is namelijk ook een indrukkende hoeveelheid kennis samengebracht. Degenen die putten uit de ondertussen flink uit z’n krachten gegroeide Lean-gereedschapskist hebben echter nogal eens de onhebbelijkheid om alles als Lean te bestempelen. Projectmanagement is Lean. Verandermanagement is Lean. Agile is Lean. Lean is in hun ogen het antwoord op alles en allesomvattend. Daarbij gaan zij dan voorbij aan het feit dat hun gereedschapskist grotendeels gevuld is met methoden en technieken oorspronkelijk uit het project- en verandermanagement en stoelt op agile gedachtegoed. Dat moeten we echter niet tegen ze gebruiken, maar zien als een aanleiding om in gesprek te gaan over hoe Lean het projectmanagement in de 21-ste eeuw verder kan helpen. Lean kan namelijk mijns inziens projectmanagement wel degelijk aanscherpen, bijvoorbeeld omdat Lean concepten als ‘evidence based’ werken en ‘continue verbeteren’ hoog in het vaandel heeft staan; hoger dan doorgaans bij projectmanagement het geval is.

Projectmanagement & Batenmanagement

Om het gezelschap, dat projectmanagement compleet ten goede kan veranderen, volledig te maken is dan nog een groep nodig: degene die gaat over (meer)waarde. Personen uit die gelederen gaan schuil achter functie-/roltitels zoals ‘strategist’, ‘strategy developer’, ‘business controllers’, ‘benefits manager’ of batenmanagers. Verandering zijn namelijk zinloos als ze geen (meer)waarde hebben voor de staande organisatie. Met andere woorden: ‘changing the business’ heeft geen zin als het ‘running the business’ niet verder helpt of zelfs hindert. Dit vergt van projectmanagers verder gaan dan resultaatgericht en ‘execution based’ te werk gaan. Zij moeten aan de slag met het echt waarmaken van de ambities van de organisatie met het project, de doelstellingen van het project en denken over hoe de operatie straks baten kan gaan realiseren met de resultaten van het project. Kortom: Projecten mogen niet langer succesvol worden beschouwd als resultaten zijn opgeleverd binnen tijd, geld en scope, maar alleen als met die resultaten (meer)waarde wordt gecreëerd.

Dit front is niet fraai. Met de vorming van strategie (= doelen én plannen) en het duiden van baten is het namelijk slecht gesteld. Met de executie van strategie gaat het ook vaak mis. Met het managen van de baten gaat op nog minder plekken goed. Daarom gaan steeds meer geluiden op om specifiek aandacht te schenken aan ‘benefits management’ of batenmanagement. Die roep is echter absoluut niet nieuw, want de focus op het ‘waarom’ achter activiteiten of, met andere woorden, de vraag naar de (meer)waarde, die men probeert te genereren, is natuurlijk ouder als de weg naar Rome. In de afgelopen decennia is het focussen op waarde niet iets dat pas met de PRINCE2 ‘business case’ aan de orde kwam, in het kader van Agile of Lean werd uitgevonden of nu pas zijn intrede doet onder de noemer batenmanagement. Bijvoorbeeld Michael Porter riep het al in de jaren ‘80. Hij roept het nog steeds (zie bijvoorbeeld ‘Redefining Healthcare’, de basis voor Value Based Health Care). En hij zal het waarschijnlijk altijd blijven roepen, want in de woestijn van de werkvloer blijkt de boodschap moeilijk te aarden. Van belang is om te beseffen dat batenmanagement eigenlijk niet primair tot het projectmanagement domein behoort maar tot het domein van de staande organisatie. Daar worden immers de baten gerealiseerd. Aandacht voor batenmanagement is echter dusdanig cruciaal voor het ware slagen van projecten dat daar ook vanuit het projectmanagementdomein energie in moet worden gestoken en een sterkere link moet worden gelegd tussen batenmanagement en moderne projectmanagementpraktijken.

Concluderend

Projectmanagement in de zorg moet beter. Om het zelfs toonaangevend te krijgen moet buiten de kaders van het klassieke projectmanagement worden getreden. Kennis van verandermanagement, Agile, Lean en batenmanagement dient geïncorporeerd te worden in een nieuw projectmanagement paradigma. Laten we daarbij bewijzen dat in de huidige tijd en in ieder geval binnen het projectmanagementdomein Max Planck ongelijk heeft door het nog wel binnen deze generatie projectmanagers voor elkaar te boksen. Dat gaat een behoorlijke klus worden, maar beter projectmanagement resulteert in betere zorg. En daar winnen we allemaal mee.

Batenmanagement in de zorg

Sat, 03 Jan 2026 10:50:47 GMT

Batenmanagement is de zorg is niet eenvoudig, maar wel nodig! Batenmanagement is sowieso geen eenvoudig onderwerp voor organisaties, maar heeft nog een aantal extra moeilijkheidsgraden in de zorg. Waarom is dat zo? In deze blog wil ik ingaan op nut en noodzaak van batenmanagement in het algemeen en op de specifieke aspecten van batenmanagement in de zorg. Juist omdat het noodzakelijk is voor de zorg om de toenemende kosten (ook door ICT) te pareren met baten zoals productiviteitsverbetering of besparingen.

Het kwantificeren van baten is niet eenvoudig, zeker wanneer het gaat over kwalitatieve baten zoals patiëntveiligheid, kwaliteitsverbetering en risicovermindering; minder of geen datalekken, imagoverbetering van het ziekenhuis, of betere patiënt bejegening. Hoe maak je dat kwantitatief, hoe maak je dat financieel? Toch wil ik hier pleiten om dat wel te proberen; om een financiële inschatting te maken van de potentiële opbrengst van (ogenschijnlijk) kwalitatieve baten. Om in te schatten wat de risico’s zijn van “niets doen”. Om in te schatten welke herstelkosten niet gemaakt hoeven te worden wanneer er wordt geïnvesteerd in patiëntveiligheid. Om een calculatie te maken van de kosten die niet gemaakt hoeven te worden aan communicatie en reputatiemanagement wanneer er wordt geïnvesteerd in bedrijfscontinuïteit en informatiebeveiliging.

Ook procesverbetering en workflow optimalisatie kunnen worden gekwantificeerd, wanneer de tijd dat een processtap duurt wordt gemeten, eerst voorafgaand aan de procesverbetering (0-meting) en vervolgens na implementatie van de optimalisatie. Het verschil in tijd, vermenigvuldigd met het aantal maal dat de processtap wordt uitgevoerd per tijdseenheid (per week, per maand, per jaar), maal een uurtarief, geeft een aanwijzing van de besparing die is gerealiseerd.

Nog beter is het om de baten te relateren aan patiëntbehandelingen en bijvoorbeeld het verminderen van reiskilometers door patiënten dankzij de toepassing van videoconsult door de artsen. Baten gerelateerd aan de productiviteitsverbetering van artsen, omdat ze 2x zoveel patiënten kunnen zien per uur, wanneer moderne technische hulpmiddelen worden gebruikt. Of baten gerelateerd aan zorg op afstand, zoals thuismeting, thuismedicatie en thuisbeademing. Besparing in tijd dankzij de toepassing van spraakherkenning, of snellere analyses en diagnoses dankzij de toepassing van artificial intelligence, om nog een paar voorbeelden te noemen.

Het oogsten van de baten in het ziekenhuis, dat is een ander chapiter. Als er baten kunnen worden geïnd, wie is dan de begunstigde, de afdeling of het ziekenhuis? Op welk moment kunnen de baten worden geïnd?

Vaak zal het innen van de baten van een afgerond project door de Raad van Bestuur gedaan moeten worden. Dat betekent dan wel, dat het onderwerp “Batenmanagement” op de agenda van de RvB moet staan. Vanaf het opstellen van de business case moet er aandacht zijn van de RvB voor de overeengekomen kosten/baten berekening. Er moeten bij de aanvang van het project afspraken worden gemaakt met de afdeling waarvoor het project wordt uitgevoerd, waarin duidelijk is vanaf welk moment de baten zullen worden opgehaald bij de afdeling. Besparingen in FTE’s, of productiviteitsverbeteringen, kunnen na afloop van het project worden geclaimd, maar duidelijk moet zijn hoe en wanneer de baten worden gemeten en aangetoond.

Gelukkig staat batenmanagement in toenemende mate op de agenda’s van de zorg en van de RvB’s. Want ICT-projecten - ook in de zorg - kosten veel geld, en daar moeten voldoende baten tegenover staan om die kosten te rechtvaardigen. Maar om die baten te realiseren zijn die investeringen wel nodig. Want de zorg is in ontwikkeling, en de technologische mogelijkheden ondersteunen die ontwikkelingen en versnellen de innovatie in de zorg.

De waarde van projectmanagement in de zorg

Sat, 03 Jan 2026 10:48:34 GMT

In het kader van de NZpm (de Nederlandse Zorg projectmanagementmethodiek) tikten we onlangs het tweede instrument af: de Waardewaaier. Het idee achter de Waardewaaier is dat het een hulpmiddel is om dieper in te gaan op de waaromvraag. Die vraag staat centraal bij elk project: Waarom doen we dit project? Met andere woorden: Wat is (uiteindelijk) de waarde van dit project?

Voor alle duidelijkheid: De waarde van een project is niet hetzelfde als het projectresultaat, want dat is wat je daadwerkelijk realiseert in een project, bijvoorbeeld een aangepast formulier. De waarde is ook niet de projectdoelstelling die je met het projectresultaat wilt behalen, bijvoorbeeld een completere patiënten intake. Waarde betreft wat men met de projectdoelstelling beoogd te bereiken, bijvoorbeeld tijdsbesparing door minder vaak vragen stellen aan patiënten. In projectmanagementtermen heet dit ook wel: de projectopbrengst.

De waarde van een project is onder meer van belang om: zelf te weten waarvoor je het project doet, met anderen te communiceren over waarom het project bestaat, de projectopbrengsten af te wegen tegen kosten en te vergelijken met andere projecten. De Waardewaaier stimuleert om de waaromvraag vanuit verschillende perspectieven te beantwoorden. Een project is immers meestal voor de diverse betrokkenen op verschillende wijzen waardevol.

Tijdens de ontwikkelingsfase van de Waardewaaier vroeg ik bij w ijze van experiment via Linkedin om eens mee te denken over de waarde van (toonaangevend) projectmanagement in de zorg. Het doel van die exercitie was tweeledig: enerzijds uitvinden wat er procesmatig gebeurt wanneer je mensen vraagt om vanuit verschillende perspectieven over waarde te brainstormen en anderzijds inhoudelijk perspectieven op de waarde van projectmanagement in de zorg te verzamelen.

Procesmatig was het interessant om te merken dat mensen een grote diversiteit aan antwoorden gaven: van puur praktisch tot bijzonder filosofisch. Het was daardoor nog best een klus om de brai nstorm terug te brengen tot iets bruikbaars. Flinke redactieslagen waren nodig. Daarnaast werd een en ander pas overzichtelijk nadat de antwoorden enigszins waren gegroepeerd en op een min of meer logisch volgorde waren gezet. Ook was het soms lastig om eenduidig te bepalen voor wie de benoemde waarde precies is, want vaak heeft iets waarde vanuit meerdere perspectieven. Uiteindelijk heb ik me daar bij de verwerking van de antwoorden niet al te druk om gemaakt, want in de kern gaat het vooral over de waarde en minder over voor wie die dan precies is. Vanuit verschillende perspectieven denken is vooral bedoeld als een manier om verschillende waardes te achterhalen.

Inhoudelijk is het mooi om te zien dat de vraag naar de waarde van (toonaangevend) projectmanagement in de zorg een lijst opleverde die deze waarde mooi weergeeft. De lijst is natuurlijk compleet noch zaligmakend. Ze biedt echter wel een stevig fundament voor het maken van een business case voor een project ter verbetering van projectmanagement bij een zorgorganisatie. Oordeel zelf:

Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat het een middel is om zo effectief en efficiënt mogelijk tijd, geld en energie te besteden aan projecten. Werktijd, financiële middelen en aandacht worden in de zorg steeds schaarser en hoe minder daarvan wordt gebruikt voor, of onverhoopt: verspild in, projecten des te beter voor alle betrokkenen.
Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat ze daarmee grote, significante verbeteringen in zorgprocessen door kunnen voeren. In een project kan met alle betrokkenen gezamenlijk, gericht en gestructureerd worden gewerkt aan doelen die voor iedereen of meerdere partijen waarde opleveren.
Projectmanagement is van waarde voor zorgprofessionals, omdat die daardoor worden ontzorgt. Zorgprofessionals willen hun werk doen en niet worden "lastig gevallen" met bijvoorbeeld zaken als bureaucratie en discussie over vertragingen die bij projectmanagement komen kijken. "Nieuwe ontwikkeling? Goed idee! Regel het gewoon". Daarvoor is het natuurlijk wel essentieel dat zorgprofessionals mee mogen denken in projecten, want die gaan uiteindelijk over de verbetering van hun zorgproces. Zij moeten ondersteunt worden bij hun core business. Projectmanagement moeten ze aan andere over kunnen laten óf daarbij gedegen worden ondersteund, wanneer ze dan toch eens een project “er even bij” moeten managen, als opdrachtgever moeten optreden of in een projecten mee moeten werken.
Projectmanagement is van waarde voor inhoudsdeskundigen op het gebied van zorg of de organisatie daarvan, omdat degene met de rol van projectmanager zich primair richt op het ‘hoe’ en het ‘wat’ en het ‘waarom’ in principe aan anderen overlaat. In de praktijk zijn projectmanagers zelf ook vaak inhoudsdeskundige en/of treden zij in het project op als ‘meewerkend voorman’. Maar dan nog is het waardevol als iemand het op zich neemt om het projectenproces te managen in plaats dat iedereen zich volledig stort op de inhoud van een project.
Projectmanagement is van waarde voor de zorgorganisatie, omdat de competenties van projectmanagers verder (behoren te) reiken dan competenties met betrekking tot de inhoud / de projectresultaten van projecten. Sla de IPMA ICB (International Project Management Association Individual Competence Baseline) er maar op na: naast project competences zijn people competences cruciaal voor succesvol resultaten boeken met projecten.
Projectmanagement in de zorg is van waarde voor zorgorganisaties en in de keten, omdat projectmatig werken helpt focussen om in groepsverband daadwerkelijk een vooraf gesteld doel te bereiken. Het draagt bij aan het scheppen van duidelijke routes richting succesvolle innovaties in een ingewikkelde wereld waar vele individuele stakeholders streven naar enige vorm van eigen succes. Goed projectmanagement leidt tot verbetering van de samenwerking tussen zorgorganisaties in ons landschap van zorgeilanden. Het creëert als het ware een voedingsbodem voor meer interdisciplinaire samenwerking op de langere termijn.
Projectmanagement is van waarde voor iedereen betrokken bij de zorg, omdat projectmanagers de verbinders kunnen zijn die de zorg nodig heeft om de enorme uitdagingen het hoofd te bieden. Alleen door over klassieke grenzen heen mensen daadwerkelijk in verbinding te brengen, kan de zorg haar problemen bolwerken.
Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat het hen beschermt tegen de waan van de dag. Het ondersteunt zorgprofessionals, bestuurders en beleidsmedewerkers bij het 'anders' denken en werken. Een projectmanager staat op een zekere manier buiten de groep en kan daardoor verbinder zijn tussen verschillende groepen of organisaties.
Projectmanagement is van waarde voor zorgorganisaties, omdat het transparantie kan creëren. In samenwerking met de projectportfoliomanager kunnen projectmanagers actueel inzicht verschaffen in de voortgang van projecten. Op basis daarvan kan worden bijstuurd.

Met hartelijk dank voor hun bijdrage aan de ‘virtuele’ brainstorm (in willekeurige volgorde): Pieter van Bijnen, John Hermarij, Bas van Galen, Alice Bakker, Rob Jongbloed, Ed van der Tak, Esther Giesselbach, Wietske Wartena, Rik Van der Kroef, Bart Klijn-Oomen, Alice Malestein, Jan Bloem, Roderik Pape & Lennaart de Jong.

P.S.

Klik hier om de Waardewaaier kosteloos te downloaden als PowerPoint-bestand.

Hoe doe je projecten als niemand tijd heeft?

Sat, 03 Jan 2026 10:44:03 GMT

Wat kan je als zorgorganisatie doen?

Als initiatiefnemer, oud-voorzitter en actief lid van de Beroepsvereniging voor Project Portfolio Managers pleit ik natuurlijk voor projectportfoliomanagement. Dat gaat verder dan een lijstje van projecten beheren.

Dat gaat ook over de besturing van een projectportfolio. Bij besturing doel ik op governance structuren en het prioriteren van projecten en programma’s. Waarbij inhoudelijk ik graag Mark Tigchelaar uit zijn boek Focus AAN/UIT citeer: “Leidinggevenden zijn vaak goed in het bedenken en starten van nieuwe initiatieven, maar hun belangrijkste taak zou moeten zijn: welke projecten er voorlopig NIET gedaan worden."

In dat kader moet ik ook denken aan een verhaal dat gaat over Steve Jobs. Hij liet zijn managers brainstormen over wat de doelen voor het volgende jaar zouden moeten zijn voor Apple. Vervolgens schrapte hij alle “domme” ideeën, totdat hij er tien over had. De onderste zeven kraste hij vervolgens ook door. De drie overgebleven suggesties werden de doelen van Apple. Dat is focus. Dat is ook nodig in de zorg.

Zoals Marcel Levi het enigszins kort door de bocht stelt: er is geen personeelstekort maar een organisatietekort. In ieder geval op het gebied van projectportfoliomanagement is dat waar. En dat geldt niet alleen met betrekking tot de besturing van projectportfolio’s. Het ontbreekt vaak ook aan competenties. Bij de bestuurders en managers over projectportfoliomanagement én opdrachtgeverschap.

Daarnaast kun je wel investeren in samen de goede projecten doen, maar moet je ook investeren in de projecten goed doen. In het bijzonder moeten de competenties van de zorgprofessionals, die af en toe of regelmatig de rol van projectmanager vervullen, worden aangescherpt.

Eigenlijk moet iedereen beschikken over enige basiskennis. Iedereen moet zijn/haar eigen rol, taken en verantwoordelijkheden in een project begrijpen en de projectmanagers daarop scherp houden. Kortom: projectportfoliomanagement en competentieontwikkeling, want dan doen we simpelweg minder projecten maar wel de juiste én wel goed.

Wat kan je als projectmanager doen?

Als projectmanager moet je het vooral eenvoudig houden. Ga geen compleet uitgeschreven plan schrijven als een canvas volstaat. Ga geen team opzetten als je g ewoon af en toe mensen moet invliegen. Richt geen stuurgroep in als de opdrachtgever zonder kan en belangen ook op andere manieren behartigd kunnen worden.

En loop in de haast, die mede ontstaat door het personeelstekort, niet te hard van stapel. Denk voordat je start wel even goed na over waarom wie wat wanneer waar gaat doen. Anders loop je daar op een later moment alsnog tegenaan en gaat een en ander nog meer tijd kosten.

Kortom: Houdt het eenvoudig, maar maak het ook weer niet te simpel. En ja, naast eenvoud: verdiep je in agile. In eerste instantie vooral in de mindset. Want die sluit aan bij hoe er in de zorg wordt gewerkt en gaat over zo efficiënt en effectief mogelijk werken.

In tweede instantie kunnen agile methode en technieken helpen, maar pas daarmee op. Niet alle technieken zijn zomaar in zorgorganisatie te gebruiken. Rondom agile heersen veel misverstanden. Agile is geen toverwoord. Het is niet het antwoord op alles. Het behoeft ook geen complete organisatie brede revolutie. Alhoewel sommige agile radicalen dat wel beweren. Maar gooi het kind niet met het badwater weg: onderzoek of en hoe meer agile werken kan helpen, welke technieken wel werken.

Samengevat: Houd het eenvoudig & denk en doe agile.

Stakeholdermanagement

Sat, 03 Jan 2026 10:39:57 GMT

Is een duurzame én praktische stakeholderaanpak in de zorg noodzakelijk?

Of je nu een nieuw project begint, of je staat aan het begin van een reorganisatie, bij een verandering heb je hoe dan ook te maken met diverse belanghebbenden; de stakeholders. Misschien houd je je al actief bezig met stakeholders, en wellicht heb je een lijst met de belangrijkste stakeholders opgesteld en informeer je deze personen op een regelmatige basis over het verloop van het project. Een goed opgezette interactieve stakeholder aanpak wordt vaak als ingewikkeld gezien, het kost tijd en geld en vaak blijft het in de praktijk bij het opstellen van een lange lijst met alle stakeholders.

Zeker in de zorgsector is jouw stakeholderaanpak iets wat continue aandacht nodig heeft. Waarom is dat zo?

Op de eerste plaats zijn zorgondernemers en zorgondernemingen maatschappelijke ondernemingen. Zij bevinden zich in een publiek speelveld en dragen bij aan publieke belangen van de gezondheidszorg. Zij hebben dus een maatschappelijke ‘plicht’ om stakeholders te betrekken bij besluitvorming.

Op de tweede plaats zijn misschien de stakeholders nergens zo divers als in de zorgsector. Denk o.a. aan cliënten, medewerkers, zorgverzekeraars, gemeenten, IGZ, patiëntenverenigingen, OR, brancheverenigingen, politiek, omwonenden, samenwerkingspartners in de keten (toeleveranciers en doorverwijzers) en woningbedrijven. De (voorgenomen) verandering kan voor hen iets opleveren, maar ook een bedreiging vormen. Het is van belang om te weten wie en welke partijen de belangrijke stakeholders zijn voor jouw zorgorganisatie.

Op de derde plaats zijn goed bestuur en toezicht, belangrijke voorwaarden voor goede zorg. De opgestelde Governancecode zorg (2017) stelt dat ‘de zorgorganisatie randvoorwaarden schept en een adequate invloed van belanghebbenden waarborgt’. In- en externe belanghebbenden moeten dus invloed uit kunnen oefenen op de zorg, dienstverlening en de koers van zorgorganisaties. Dan is het dus van groot belang om te weten wie jouw belangrijkste stakeholders zijn, en hoe je op een duurzame manier deze stakeholders betrekt bij jouw project.

De vaak heersende overtuiging dat het actief betrekken (luisteren naar, bruikbare input integreren in jouw project) van stakeholders, veel te veel tijd en middelen vergt en dus een kostbare zaak is, is niet zo heel gek. Als je in de veronderstelling bent dat er een hele lijst stakeholders is waar je wat mee moet doen kan dat overweldigend zijn. De moeilijkheid zit hem in het identificeren en de juiste manier vinden om te verbinden met jouw belangrijkste stakeholders.

Dus hoe begin je nu aan een duurzame, praktische en haalbare stakeholderaanpak?

Allereerst leg je de focus op de belangrijkste stakeholders, niet alle stakeholders zijn voor iedere zorginstelling even relevant. Het projectteam brengt dit in eerste instantie in kaart. Brainstorm met elkaar en stel o.a. de volgende vragen:

In welke mate kan een stakeholder zijn wil opleggen, bijvoorbeeld op basis van wettelijke bevoegdheden, of door het uitoefenen van invloed op andere stakeholders. Denk bijvoorbeeld aan IGZ die processen binnen een instelling kan beïnvloeden en/of stopzetten.
Welk belang hebben stakeholders bij het project, hebben zij baat of ondervinden zij hinder van de verandering?
Zijn er wellicht mogelijkheden om nieuwe diensten aan te bieden? Stakeholdermanagement kan namelijk ook nieuwe kansen bieden voor jouw onderneming en bijdragen aan innovatie.
Wat is de publieke opinie over jouw organisatie, jouw project of de voorgenomen verandering?
Met welke maatschappelijke vraagstukken heeft de organisatie te maken?

Daarna is het tijd voor interactie met je belangrijkste stakeholders, hoe kijken zij tegen het project c.q. verandering aan?

Zorg ervoor dat er in jouw projectgroep mensen verantwoordelijk zijn voor specifieke stakeholders, vraag feedback, weet wat er speelt en informeer. Wees ook concreet over wie wat doet en wanneer, en zorg voor follow-up.

Breng vervolgens in kaart welke eisen en verwachtingen de belangrijkste stakeholders hebben en hoe je als zorginstelling hierop kan, wil én gaat inspelen.

Een actieve stakeholderaanpak ‘dwingt’ het projectteam om zich goed te verdiepen in de relevante stakeholders, en dat draagt bij aan een goed resultaat van het project en zorgt ook voor nieuwe inzichten voor jouw project maar ook voor de rest van de organisatie.

P.S.

Op zoek naar een praktische tool voor stakeholdermanagement in de zorg? Download de Relatieradar

Prioriteren en Professionaliseren

Sat, 03 Jan 2026 10:35:18 GMT

EPD/ECD, fusie, nieuwbouw en nu? Prioriteren & Professionaliseren.

Grote projecten, zoals een nieuwe EPD/ECD, een fusie of nieuwbouw, overheersen regelmatig compleet het projectenportfolio. Dergelijke projecten eisen doorgaans alle bestuurlijke en managementaandacht op. Daarnaast vergen ze alle voor projecten beschikbare tijd, mensen en middelen. Eén van zulke enorme projecten is al een uitdaging qua organisatie. Meerdere van zulke gigantische projecten tegelijkertijd bolwerken is helemaal complex. Dit was echter wel de realiteit waar maar de afgelopen jaren menig zorgorganisatie mee kampte. Sommige organisaties zitten hier nog steeds middenin.

Ook de nasleep van een nieuw EPD/ECD, fus ies en nieuwbouw heeft een aanzienlijke impact op een projectenportfolio. Een project om een EPD/ECD te implementeren is immers vaak pas het begin. Daarna moet nog worden opgepakt wat tijdens het project zorgvuldig ‘out of scope’ is geplaats. Tevens beginnen de kleine en grotere verbeteringen aan het systeem, die ook regelmatig weer projecten an sich blijken. Een fusie mondt ook altijd uit in een berg projecten, die een organisatie jarenlang volledig kan preoccuperen. In vergelijking daarmee lijkt is de nasleep van een nieuwbouwproject relatief overzichtelijk. Iedereen, die daar ooit mee te maken heeft gehad, weet echter hoeveel staartjes zulke projecten al kennen.

Uiteindelijk gloort er gelukkig altijd weer licht aan de horizon. Als er weer ruim te voor projecten ontstaat, dan spelen twee dingen: prioriteren en professionaliseren.

Prioriteren van projecten

Het prioriteren van projecten is niet nodig, als er in principe toch geen ruimte is voor projec ten omdat een aantal molochen alles mensen en middelen op souperen. De prioriteiten zijn dan helder. Als er dan toch nog wat tijd en energie overblijft, dan gaat dat simpelweg naar die projectjes die overduidelijk het meest urgent en belangrijk zijn. Prioriteren wordt pas weer interessant als er weer wat te kiezen valt.

Om projecten te kunnen prioriteren moet een organisatie weten wat zij wil en wat zij (aan)kan. Met andere woorden: Enerzijds moeten organisaties bepalen welke projecten het meest wenselijk zijn en anderzijds welke projecten wanneer daadwerkelijk maakbaar en haalbaar zijn. De wenselijkheid van projecten laat zich afleiden uit de strategie. De maakbaarheid en haalbaarheid is te beoordelen op basis van inzicht in de voor projecten beschikbare mensen en middelen.

Waar het bij het leeuwendeel van de organisaties aan ontbreekt, maar wat wel helpt bij het bepalen van de wenselijkheid van projecten, is een strategie met zogenaamde S.M.A.R.T. geformuleerde doelstellingen. Ideaal is als die doelstellingen ook nog eens onderling zijn geprioriteerd. Het is dan relatief eenvoudig om te bepalen wat welke projecten bijdragen aan de verwezenlijking van de ambities van de organisatie en dus welke prioriteit zij moeten krijgen.

Als een organisatie geen S.M.A.R.T. strategische doelstellingen kent, dan zijn er andere methoden om de wenselijkheid van projecten te bepalen. Een oplossing is bijvoorbeeld om ze onderling allemaal te vergelijken (‘pairwise comparison’). Deze techniek is nogal bewerkelijk, maar hieruit kan een prima eerste indicatie voor prioritering rollen. Een andere methode is het hanteren van een set van criteria waarop projecten worden beoordeeld. Via deze weg kan ook gelijk een indicatie worden verkregen van de maakbaarheid en haalbaarheid van projecten. Zie hieronder voorbeelden van criteria die in de praktijk in de zorgsector worden gehanteerd.

Professionaliseren van projectmanagement

Al s er weer ruimte voor projecten ontstaat, dan speelt naast een hernieuwde noodzaak tot het prioriteren van projecten ook de kwestie van het (opnieuw) professionaliseren van het projectmanagement. Voor de grote projecten, zoals een nieuwe EPD/ECD, een fusie of nieuwbouw, worden doorgaans van alle kanten allerlei externe projectmanagers ingevlogen. Leveranciers zetten natuurlijk professionele projectmanagers in. Zorgorganisaties huren aan hun kant projectmanagers in, want het is nu eenmaal niet rendabel om voor dergelijke projecten expertise op dit gebied voor vast in huis te halen.

Maar alle tijdelijk ingevlogen projectmanagement -kennis en -capaciteit vertrekt weer na afronding van de projecten, althans grotendeels. De projecten moeten dan voornamelijk weer worden gemanaged door eigen mensen. Ondertussen is echter de organisatie niet meer zo eenvoudig als vroeger; als die ooit al eenvoudig was. De organisatie is immers complexer geworden qua systeemlandschap, qua organisatie en/ of qua omvang. Bovendien is de wereld ondertussen veranderd. In de nieuwe wereld is het slagen van projecten steeds belangrijker geworden en voor projecten zijn nog minder mensen en middelen beschikbaar dan eerst. Projectmanagement moet je dan serieus nemen als zorgorganisatie. Het is niet meer iets wat iedereen er zo maar eventjes bij kan doen. Zowel bestuurders als opdrachtgevers als projectmanagers zullen moeten professionaliseren. Voor sommige mensen en sommige projecten zal het niet genoeg zij dat projectmanagement wordt gezien als handige vaardigheid, maar het zal moeten worden beschouwd als een volwaardig vak. Kortom: projectmanagement zal moeten worden geprofessionaliseerd.

Projectportfoliomanagement

Sat, 03 Jan 2026 10:29:51 GMT

Projectportfoliomanagement in de zorg: anders, speciaal én urgent

Projectportfoliomanagement (PPM) maakt al jaren een opmars in Nederland. In ziekenhuizen komt die beweging nu echt op gang. Terecht, want portfoliomanagement helpt organisaties scherper kiezen, slimmer prioriteren en schaarse capaciteit gericht inzetten. In de zorg is dat extra uitdagend én extra nodig.

Waarom is portfoliomanagement in de zorg anders?

Wie in een ziekenhuis werkt, kent de realiteit: hoge werkdruk, continu schakelen en altijd het primaire proces voorop - goede en veilige zorg. Programma’s en projecten “doe je erbij”. Tijd om aan projecten te werken is schaars en zelden expliciet vrijgemaakt. Ondertussen is een ziekenhuis geen éénpitter maar eerder een kleine stad, met divisies, afdelingen en stafdiensten met elk eigen doelen en belangen. Voeg daar wet- en regelgeving, audits en verantwoording aan toe, en je snapt: sturen op een projectportfolio vraagt hier andere finesse dan in veel andere sectoren.

Mijn ervaring in vier UMC’s laat zien dat portfoliomanagement in ziekenhuizen alleen werkt als je de zorgpraktijk snapt. Affiniteit met het vak, begrip van patiëntstromen, OK-planning, poliklinieklogistiek en ondersteunende processen is onmisbaar. Zonder dat begrip botsen portfoliokeuzes snel met de dagelijkse zorgrealiteit.

Wat maakt het portfoliomanagement hier speciaal?

Portfoliomanagement gaat klassiek over kiezen, prioriteren en middelen toewijzen. De laatste jaren is dat verschoven naar strategisch portfoliomanagement: we toetsen projecten aan strategie, businesscase en (vooral) batenrealisatie. In de zorg komt daar iets bij: structurele schaarste - niet alleen geld, vooral tijd en aandacht.

Zorgkosten stijgen door duurdere geneesmiddelen, complexere behandelingen, vergrijzing en meer behandelopties. Tegelijk staan budgetten onder druk. “Meer doen met minder” klinkt mooi, maar lukt alleen met bewuste keuzes. Een praktisch hulpmiddel daarbij is het kijken naar de absorptiegraad : hoeveel verandering kan een afdeling aan zonder dat de kwaliteit en veiligheid van zorg in het gedrang komen? Die draagkracht bepaalt of een project nú kan landen of beter later.

Kortom: portfoliomanagement in de zorg is niet alleen een financiële exercitie, maar een integrale weging van strategie, capaciteit, patiëntveiligheid en verandercapaciteit.

Waarom is het juist nu urgent?

De zorg verandert snel en is tegelijk onvoorspelbaar. Bestuurders en medisch leiders moeten vandaag keuzes maken die morgen effect hebben op patiëntzorg, personeel en financiën. Dan helpt een methode die:

prioriteit, urgentie en noodzaak expliciet maakt;
keuzes onderbouwt met strategie, baten en risico’s;
rekening houdt met wet- en regelgeving én de zorgpraktijk;
schaarse capaciteit (menskracht, tijd, middelen) zichtbaar en stuurbaar maakt.

Portfoliomanagement biedt dat kader. Het maakt het complexe ecosysteem “ziekenhuis” bestuurbaar, juist onder druk.

Waarom móét de Nederlandse zorg hier nu serieus mee aan de slag?

We staan aan het begin van grote verschuivingen: van “in het ziekenhuis als het moet, thuis als het kan” naar ketenzorg met perifere ziekenhuizen, UMC’s, eerstelijn, revalidatie, thuiszorg en mantelzorg. Technologie en AI versnellen, medisch-technische mogelijkheden nemen toe, en dure geneesmiddelen drukken zwaar op het budget. De maatschappelijke verwachting blijft hoog.

In die context is portfoliomanagement geen toverstaf, wel een krachtig instrument om koers te houden. Het helpt bestuurders en managers om:

initiatieven te rangschikken op strategische waarde en patiëntimpact;
expliciet te kiezen wat níet nu gebeurt;
tijd en aandacht vrij te maken waar ze het meest opleveren;
benefits te bewaken in plaats van alleen op output te sturen.

Wat is ervoor nodig?

Succes vraagt drie dingen:

Zorgaffiniteit en proceskennis : begrijp de klinische en ondersteunende werkelijkheid.
Heldere strategie en criteria : maak vooraf duidelijk waar projecten aan moeten bijdragen en hoe je baten meet.
Capaciteitsbewust plannen : stuur op absorptiegraad per afdeling en bewaak patiëntveiligheid en continuïteit.

Tot slot

Portfoliomanagement in de zorg is anders omdat de zorg anders is. Het is speciaal omdat het strategische keuzes verbindt met dagelijkse patiëntenzorg. En het is urgent omdat de opgaven groot zijn en de middelen schaars. Goed toegepast helpt het ziekenhuisorganisaties om vandaag slimme keuzes te maken die morgen voelbaar beter zijn—voor patiënten, professionals en bestuur.

Projectfaserig? Simpel toch?!?

Sat, 03 Jan 2026 10:24:04 GMT

Nieuwe projectmanagers heet ik altijd welkom in Babylon, want in projectmanagementland heerst een enorme Babylonische spraakverwarring. Zoiets ogenschijnlijks simpels als de definitie een project is onderwerp van debat en breek me de bek niet open over hoe de term implementatie voor van alles en nog wat wordt gebruikt. Ook projectfasering is zo’n dingetje.

Er bestaat geen één overal en altijd geldende, evidence based projectfasering (project life cycle). Praktisch klopt dat natuurlijk, want projecten zijn altijd maatwerk. Waarschijnlijk komen daarom de theoretici er ook niet uit. Als je de projectmanagementmethodiekenliteratuur erop naslaat, dan tref je verschillende faseringen en terminologieën aan. In de kern lijken ze ergens allemaal op de PDCA-cyclus en komen ze telkens neer op: voorbereiden, realiseren en afsluiten. Alleen gebruikt iedereen net iets andere fases en termen. Dat is op zich niet erg, als men bij de start van een project of binnen een organisatie afspreekt welke projectfasering men hanteert.

Vanuit de Amsterdam UMC Academie reiken wij bij het Amsterdam UMC de onderstaande projectfasering aan met daarbij de opmerking deze vooral op maat te maken, als dat helpt. Methoden dienen ons inziens namelijk geen keurslijven maar handvatten te zijn.

Wij hebben er bewust voor gekozen om een fase ‘Borging’ expliciet te benoemen, alhoewel je zou kunnen stellen dat borging reeds impliciet onderdeel is van de fase ‘Realisatie’. Toch benoemen we borging als aparte fase om dat onderwerp extra op het netvlies te krijgen. Op het gebied van de borging van projectresultaten gaat namelijk veel mis met projecten, ook in de gezondheidszorg. Sommige andere methoden benoemen borging als iets dat pas na de afsluiting van een project moet plaatsvinden. Dat is soms ook het geval, immers het is altijd maatwerk, maar wij zien toch liever dat borging wordt overwogen als standaard onderdeel van een project. Ook daarmee hopen we namelijk te voorkomen dat pas in een te laat stadium of zelfs pas na een project de borging aan de orde komt. Met alle gevolgen van dien, zoals projectresultaten die nooit uit de verf komen of (soms letterlijk) in een la belanden.

Qua terminologie van de projectfasering blijven we dicht bij PRINCE2. Dat lijkt de meest gevestigde projectmanagementmethodiek in de zorg, in ieder geval in de ICT-hoek en voor zover daar niet agile wordt gewerkt. (Trouwens, breek me de bek ook niet open over hoe iedereen wegloopt met de term agile zonder te definiëren wat men daaronder verstaat.) De PRINCE2-methodiek schrijft ook voor dat eerst een project wordt voorbereid (opgestart) en dan pas geïnitieerd. Zie afbeelding hieronder. Dat is ergens verwarrend, want in het normale spraakgebruik betekenen voorbereiden en initiëren voor velen ongeveer hetzelfde. Net als in de kroeg aan de bar niemand maalt om het exacte verschil tussen doelstellingen, resultaten en opbrengsten. Exacte definities met alle betrokkenen afstemmen bij de start van een project of in een organisatie helpt echter het gesprek over een project voeren en dus het management daarvan. Dan gaat er bijvoorbeeld niemand aan de slag met een (arbeidsintensief) projectplan terwijl het (korte en krachtige) projectvoorstel nog geeneens is afgestemd, omdat verwarring is over in welke fase het project zit en wie wanneer wat doet.

In de zogenaamde business, in tegenstelling tot ICT, is Projectmatig Creëren (PMC) een standaard projectmanagementmethodiek die ook regelmatig wordt gehanteerd bij zorgorganisaties en door de adviesbureaus die hen helpen met projecten. De fasering in PMC is vergelijkbaar met PRINCE2 en komt op hetzelfde neer, maar de gebruikte terminologie is weer net even anders. Zoek de verschillen.

Verwarring ontstaat pas echt als we de Project Management Body of Knowledge (PMBoK) van het Project Management Institute (PMI) erop naslaan. Deze gerenommeerde maar in de zorg niet veel gehoorde methode schrijft standaard voor te beginnen met ‘Initiating’, terwijl dat bij PRINCE2 pas de tweede fase is. Zie hieronder.

Een andere bekende standaard is de Body of Knowledge van de Association for Project Management (APMBOK). Deze standaard heeft het helemaal niet over ‘Initiation’, althans niet in de overall projectfasering. Zie hieronder.

In het nieuwe Praxis framework (open standaard; publicatie door de APM) wordt de term ‘Initiation’ ook niet gebruikt in de project life cycle. Zie hieronder. Daar treffen we deze term weer aan in het kader van de projectportfoli o-processen.

Kortom: De kans op verwarring is alom aanwezig. Wees je hiervan bewust en bespreek dit gewoon even bij het begin van een project en binnen een organisatie. Dat is lastig, want de meeste mensen wuiven een dergelijke discussie weg alsof je iets doms voorstelt. Stuur ze dan deze blog. Of bespreek het gewoon lekker niet, maar laat me dan s.v.p. weten wanneer dit tijdens het project wel ter sprake kwam en wat dit voor problemen opleverde. Of nee, dat is een beetje flauw van me. Veel projectmanagers zullen nooit in de problemen komen hierdoor, maar jij bent in ieder geval een gewaarschuwd mens.

Projectmanagement in de Zorg?

Fri, 02 Jan 2026 14:48:41 GMT

Veranderingen zijn in de zorg aan de orde van de dag. Sommige van buiten opgelegde veranderingen zijn hinderlijk, maar veel veranderingen zijn daarentegen wel bedoeld om te helpen betere zorg te verlenen. Zorgorganisaties moeten daarom tegenwoordig steengoed zijn in het kiezen van de juiste projecten en programma’s, die in goede banen leiden en tot een goed einde brengen. Goed projectmanagement bij zorgorganisaties voorkomt dat ‘hinderlijke’ projecten teveel tijd, geld en frustratie vergen. En nog belangrijker: Goed projectmanagement bij zorgorganisaties levert uiteindelijk betere zorgverlening voor cliënten en patiënten op.

Om veranderingen te realiseren is projectmanagement ondertussen gemeengoed in alle sectoren. Er is sprake van een wereldwijde trend dat steeds meer activiteiten in de vorm van een project worden uitgevoerd en opgeleverd. In 2008 bleek reeds uit onderzoek dat ziekenhuizen steeds meer projectmatig werken. 90% van de Nederlandse zorgorganisaties verwachtte toen al dat projecten steeds belangrijker worden om zorgorganisaties goed te laten functioneren.

Zorgorganisaties zijn echter nog steeds niet bedreven in projectmanagement. Uit het onderzoek van de BDO Branchegroep Zorg uit 2016 blijkt namelijk dat de verandercapaciteit van zorgorganisaties erg laag is. Die verandercapaciteit is gemeten op zeven essentiële succesfactoren uit het model van prof. Dr. Anton Cozijnsen. BDO onderzocht onder 205 zorginstellingen hoe goed zij slagen in die veranderingsprocessen. 67% van de zorginstellingen blijkt niet in staat te zijn om de permanente veranderingen effectief het hoofd te bieden.

Stichting Projectmanagement in de Zorg heeft in 2017 aan 65 zorgorganisaties gevraagd hoe goed zij hun organisatie vinden presteren op het gebied van projectmanagement. Gemiddeld komen de zorgorganisaties uit op een 6,2. Ongeveer een derde van de zorginstellingen geeft echter hun projectmanagement een score van een 5 of lager. Als typische problemen geven organisaties aan dat iedereen zomaar tot projectleider kan worden gebombardeerd, dat er meer projecten worden gestart dan afgemaakt en dat de communicatie rondom projecten slecht is.

Uit diverse onderzoeken zijn de afgelopen 10 jaar ook andere verklaringen voor de lage kwaliteit van projectmanagement bij zorgorganisaties naar voren gekomen:

Overzicht ontbreekt over de projecten die binnen de organisatie zijn opgestart.
Een standaard methode ontbreekt om projecten op te starten, uit te voeren en te evalueren.
Er wordt niet geleerd van de ervaringen uit eerdere uitgevoerde projecten.
Training in projectmanagement is meestal afwezig binnen het zorgcurriculum en ontbreekt in de wetenschappelijke literatuur over zorg.
Zorgprofessionals zijn vaak bezig met het verlenen van zorg aan patiënten en krijgen geen extra tijd toebedeeld voor het uitvoeren van de projecten. Hun betrokkenheid in projecten naast hun primaire verantwoordelijkheden voegt daarom significante druk toe en kan nadelig uitpakken voor hun persoonlijke gezondheid.
Het karakter van interdisciplinaire samenwerking in projecten buiten de staande organisatie is erg uitdagend voor zorgprofessionals. Die samenwerking wijkt namelijk sterk af van de reguliere samenwerking waarin zorgprofessionals zeer snel complexe beslissingen moeten maken en daarbij continu improviseren.

Projectmanagement in de zorg is ook niet makkelijk. Zorgprofessionals worden bij twee tot vijf projecten tegelijkertijd betrokken en die projecten hebben een specifiek karakter. Een project in de zorg heeft doorgaans te maken met veel verschillende professies die moeten samenwerken. Een gebrek aan communicatie en samenwerking tussen de verschillende (onderdelen van) zorgorganisaties leidt tot dubbelingen en inefficiënties in de serviceverlening en kan, in het ergste geval, serieuze schade aan patiënten toebrengen. Een andere karaktereigenschap van projecten in de zorg is de grote hoeveelheid aan zogenaamde Organisatie en Management Innovaties (OMI’s). Deels komt dit doordat de medische hardware continu innoveert, gedreven door farmaceutische industrie en fabrikanten van medische apparatuur. Die innovaties zorgen overigens eerder voor stijgende kosten dan voor kostenreductie ( Chiocchio et al. 2015 ). De innovaties die over elkaar heen buitelen maken het echter moeilijk om de goede projecten te kiezen en de vruchten daarvan te plukken.

Kortom: Projectmanagement moet beter en het is op sommige punten al duidelijk waar het beter kan. Dus dan kan het ook gericht worden verbeterd. Laten we daarmee aan de slag gaan. Projectmanagement in de zorg moet toonaangevend worden, in non-profit en in binnen- & buitenland, want beter projectmanagement bij zorgorganisaties resulteert uiteindelijk in betere zorgverlening.

John van Rouwendaal & Ivo Heijtel, juni 2017

Zorg Project Canvas

Fri, 02 Jan 2026 14:48:41 GMT

Eerder stelden wij naar aanleiding van de ‘Het Roer Moet Om’- beweging dat ook rondom projecten zorgorganisaties regelmatig een flink administratief circus optuigen. Enige bureaucratie hoort wel bij projectmanagement, maar die moet vooral helpen en niet hinderen. Als procedures, formulieren, etc. hinderen is niet langer sprake van nuttige bureaucratie maar van zogenaamd 'bureacratisme', oftewel: ontaarding van de bureaucratie.

Een fraaie illustratie van een van de gevolgen van te veel bureaucratie schets het onderstaande plaatje uit ‘ Verdraaide organisaties ’ van Wouter Hart, dat wij vrij vertaald hebben naar de projectorganisatie door ‘professional’ te vervangen door ‘projectmanager’ en ‘unieke klant’ naar ‘opdrachtgever’.

Eerder noemden wij als een van de oplossingen om bureaucratisme rondom projecten in de zorg te bestrijden het maken van onderscheid tussen projecten. Kleinere projecten kunnen immers doorgaans prima een ander besluitvormingstraject bewandelen dan grotere projecten. Voor kleinere projecten zijn doorgaans ook geen lijvige Word-documenten nodig, maar zijn enkele PowerPoint-sheets voldoende. Vaak is het al voldoende om voor een kleiner project maar vier templates te hanteren:

Project Initiatie Formulier
Plan van Aanpak
Voortgangsrapportage
Eindrapport

Het doel van standaard templates is immers primair om het gesprek rondom projecten faciliteren, of met andere woorden: met elkaar het verhaal achter een project te delen. Daarom zien wij templates ook het liefst in PowerPoint. Het gesprek rondom projecten is namelijk meer gebaat bij heldere sheets, waar men met z’n allen naar kijkt, dan bij grote lappen tekst, die men individueel achter zijn/haar bureau en vervolgens nogmaals gezamenlijk uitpluist.

Voor waarschijnlijk 80% van alle projecten volstaat zelfs al enkel het gebruik van een zogenaamd ‘project canvas’. Daarmee kun je ook prima bereiken wat je met talloze templates ook zou kunnen bereiken. Een canvas is vaak zeker net zo geschikt als templates om:

Gedachten te ordenen
Volledig te zijn
Acties concreet maken
Het gesprek te faciliteren
Besluitvorming te vereenvoudigen

Als dat kan op een project canvas, dan scheelt dat stapels papier en iedereen dus een hoop tijd en energie. Zelfs als uiteindelijk een canvas in de ogen van een bepaalde organisatie niet volstaat voor besluitvorming in een stuurgroep, projectenberaad, MT of directie, dan nog biedt een canvas het perfecte kader voor initiële gedachtenvorming & discussies. Daarna is een project canvas alsnog goed te vertalen naar wat voor ander format dan ook.

Even googelen levert als snel meer dan 10 verschillende canvassen op aan de hand waarvan een project kan worden gemanaged. Er zijn ook canvassen voor programma- & projectportfoliomanagement . Een voorbeeld van een eenvoudig en in de praktijk beproefd project canvas wordt hieronder weergegeven. Download het hier.

Het ‘beschilderen’ van een canvas lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. Doe het daarom niet in een ivoren toren, maar betrek allerlei verschillende mensen & disciplines. Streef ook geen perfectie na, want nu aan de slag met een goed plan is doorgaans beter dan volgende week pas starten met een perfect plan.

Projectmanagement Regels

Fri, 02 Jan 2026 14:48:40 GMT

In de dynamische wereld van projectmanagement binnen zorgorganisaties worden we dagelijks geconfronteerd met unieke uitdagingen. Het artikel " The rules every project manager faces daily " (Henny Portman, 2025) biedt een schat aan inzichten die ons kunnen helpen deze uitdagingen te navigeren.

Het artikel bespreekt verschillende ongeschreven wetten en principes die projectmanagers dagelijks beïnvloeden. Van de wet van Murphy, die ons eraan herinnert dat alles wat fout kan gaan, fout zal gaan, tot het anchoring effect, dat de neiging beschrijft om te veel gewicht te geven aan initiële schattingen. Het artikel biedt strategieën om deze uitdagingen te overwinnen. Door deze principes te begrijpen, kunnen projectmanagers effectiever en zelfverzekerder optreden.

Bijzonder interessant voor projectmanagers in de zorg zijn:

Het Boomerang principe: In de zorg is het verleidelijk om snelle oplossingen te zoeken voor acute problemen, zoals het verminderen van wachttijden of het snel implementeren van nieuwe technologieën. Echter, zoals het Boomerang principe aangeeft, kunnen deze snelle oplossingen nieuwe problemen creëren. Het is essentieel om de onderliggende oorzaken van problemen aan te pakken en duurzame oplossingen te implementeren, vooral in een sector waar de kwaliteit van zorg op het spel staat.
Conway’s Law: Zorgorganisaties zijn vaak complex en gefragmenteerd, met verschillende afdelingen die soms in silo's werken. Conway’s Law benadrukt dat de communicatiestructuren binnen een organisatie de uiteindelijke systemen en processen beïnvloeden. Voor projectmanagers in de zorg is het cruciaal om samenwerking en communicatie tussen afdelingen te bevorderen om geïntegreerde en patiëntgerichte zorgoplossingen te ontwikkelen.

De Wet van Parkinson: In de zorg, waar middelen schaars zijn, is het belangrijk om efficiëntie te maximaliseren zonder de kwaliteit van zorg te compromitteren. De wet van Parkinson waarschuwt dat werk zich uitbreidt om de beschikbare tijd te vullen. Door realistische maar strikte deadlines te stellen, kunnen projectmanagers ervoor zorgen dat projecten op tijd en binnen budget worden voltooid, wat essentieel is in een sector waar elke minuut telt.

De conclusie van het artikel benadrukt het belang van proactieve communicatie en planning. Voor projectmanagers in de zorg is dit van bijzonder belang, omdat de sector voortdurend verandert en er vaak onverwachte uitdagingen opduiken. Goede communicatie bevordert vertrouwen en samenwerking, wat essentieel is voor het leveren van hoogwaardige zorg. Proactieve planning stelt projectmanagers in staat om flexibel te reageren op veranderingen en ervoor te zorgen dat projecten succesvol worden afgerond, zelfs in de meest uitdagende omstandigheden.

Door deze principes te omarmen, kunnen projectmanagers in de zorg niet alleen hun eigen effectiviteit verbeteren, maar ook bijdragen aan betere zorgresultaten voor patiënten. Het artikel biedt waardevolle inzichten die elke projectmanager in de zorg zou moeten overwegen. Laten we deze lessen gebruiken om onze projecten en, uiteindelijk, de zorg die we bieden te verbeteren.