Om de Nederlandse zorg aantoonbaar de beste ter wereld te laten worden, benoemde de commissie Medisch Specialist 2025 vier noodzakelijke ontwikkelingen. Daarvan is de laatste ‘Voorop in vernieuwing’. Dat behelst dat in 2025 medisch specialisten samen met patiënten meer betrokken zijn bij het bedenken, ontwikkelen en beoordelen van innovaties binnen de zorg èn dat ziekenhuisorganisaties moeten zijn gericht op het helpen ontwikkelen en implementeren van deze innovaties. Daartoe acht de commissie het nodig dat het innovatieve vermogen van de medisch specialist wordt versterkt, onder meer door middel van speciale aandacht voor innovatie gedurende de opleiding en in het bijzonder voor: ‘de competenties rond (het ontwikkelen van) business modellen en verandermanagement’. Hopelijk komt daarbij ook het besef dat specifiek en volwaardig aandacht moet zijn voor project-, programma- en projectportfolio-management. Veranderingen kunnen namelijk doorgaans niet effectiever en efficiënter worden gemanaged dan in de vorm van een goed (gekozen) project. Overigens zal meer aandacht voor veranderen en projecten niet alleen innovatie een impuls geven, maar ook de andere drie beoogde ontwikkelingen. Immers, hoeveel projecten en programma’s zullen voor de realisatie daarvan niet voor nodig zijn?

Wij zouden de medische specialisten graag helpen aan één succesformule voor projecten, want die zou goed van pas komen gezien hun ambities. Helaas hebben wij die niet, want die bestaat niet. Er zijn heel veel ‘formules’ of methodes om project-, programma- en projectportfolio-structuren en -culturen te managen. Geen enkele methode past echter altijd in iedere situatie bij elke organisatie. Voor projectmanagement in de zorg is geen pasklaar antwoord of succesformule voor handen. Wat de beste aanpak is, ligt er maar net aan. Misschien heel flauw, maar het is niet anders. In dezelfde context en situatie kunnen soms zelfs verschillende aanpakken prima ‘de beste’ zijn. Het ligt dan aan andere factoren welke werkwijze het meest wenselijk is, bijvoorbeeld bepaalde betrokkenen (mensen) of de ervaren tijdsdruk. Op het ‘pallet’ van de verschillende aanpakken van projectmanagement in de zorg springen er wel een paar ‘kleuren’ uit. Ter illustratie van het complete arsenaal aan methoden en technieken voor projectmanagement lichten wij hieronder twee opvallende uitersten toe.

Een opvallende stijl van projectmanagement is die van een leverancier die marktleider is op gebied van geïntegreerde zorginformatiesystemen inclusief elektronische dossiervoering. Met bijna 30 jaar ervaring in de zorgautomatisering kent deze leverancier ondertussen het klappen van de zweep. Zij heeft een geheel eigen wijze van projectmanagement ontwikkeld. Deze is wellicht het beste kort door de bocht samen te vatten als ‘stick to the plan.’ Aan het begin van het project worden afspraken gemaakt en daar wordt gewoon niet van afgeweken. De projecten, die deze zorgautomatiseerder bij / met zorgorganisaties uitvoert, lopen in principe dan ook nooit uit. Heel strak alle betrokkenen aan het projectplan vasthouden is in de visie van deze organisatie noodzakelijk, omdat het anders fout gaat. En het werkt. Zij krijgen hun software geïmplementeerd, binnen afgesproken tijd en budget. Natuurlijk wel met alle gevolgen van dien. Niet iedereen wordt bijvoorbeeld even blij van deze manier van projectmanagement en na een dergelijk project zijn organisaties nog niet klaar. Het zet echter wel zoden aan de dijk. In complexe zorgorganisaties is dit soms een passende manier van werken, ook al is zij vrij rigoureus.

Een andere, populairdere manier van projectmanagement is klein beginnen en dan uitbouwen. Een bekende vertegenwoordiger van een organisatie, die zorginnovaties ontwikkelt waarmee kwetsbare mensen zo lang mogelijk zelfstandig en gelukkig kunnen leven, stelde het tijdens een avond van de NRC Live debatreeks ‘Toekomst van de Zorg’ nog scherper: “heel, heel, heel klein beginnen en dan goed luisteren naar artsen en patiënten”. Om van projecten een succes te maken, drukte deze internationale zorginnovatie-ondernemer iedereen op het hart dat men het in eerste instantie heel simpel moet houden, nauw moet worden samengewerkt met alle betrokken en dat men dichtbij moet blijven bij “waarom jij in de zorg begonnen bent“. Tegenwoordig noemen we een dergelijke aanpak ‘agile’, maar eigenlijk is het gewoon voortborduren op wat al jaren in de zorg goed blijkt te werken, namelijk: pilots, proeftuinen, doorbraakprojecten, et cetera. En het werkt ook. Mede dankzij deze aanpak maken al meer dan 130.000 cliënten en patiënten dagelijks gebruik van de innovaties van deze organisatie. In complexe zorgorganisaties is soms dit de meest passende manier van projectmanagement, ook al vraagt zij doorgaans wel wat meer lef en geduld.

Kortom: Grote ambities waarmaken vergt in de zorg verstand van projectmanagement en wel ook in die zin dat de juiste keuze kan worden gemaakt voor die projectaanpak die de meeste kans op succes genereert. Succes en kom naar het Projectmanagement in de Zorg congres om hierover met andere zorgprojectmanagers van gedachten te wisselen.