Steevast komt deze vraag op tafel zodra blijkt dat een zorgproject niet het gewenste effect oplevert. Alle inzet van mensen en middelen ten spijt. Toch is het een onzinnige vraag. Het is duidelijk dat projectmanagers geen patiënten beter maken. Net zomin kunnen artsen zonder een goede organisatie hun werk doen. 

Met de huidige snelheid van ontwikkelingen zal de roep om projecten alleen maar toenemen. Of het nu gaat om projecten die nieuwe behandelingen een plaats geven of projecten om de zorg steeds beter te organiseren. Daarom is het weinig productief naar elkaar te wijzen. Het is beter om te kijken hoe beide expertises elkaar versterken. Hoe kunnen zorgprofessionals en projectmanagers elkaar bij de opzet en uitvoering van projecten aanvullen? Met de kracht van beide kanten is succes binnen bereik. Het is mijn ervaring dat we daarbij moeten acteren op drie kenmerken die typerend zijn voor de zorgwereld.

Een eerste typering is dat zorgprojecten vertrekken vanuit een kwetsbaar evenwicht. Middelen zijn bijvoorbeeld beperkt beschikbaar. Nu is dat bij projecten in andere sectoren niet anders, alleen zijn zorginstellingen een glazen huis. De maatschappij ziet er stevig op toe dat het geld maximaal naar de directe patiëntenzorg gaat. Zeker met de huidige personeelstekorten. Maar wil je een project tot een goed einde brengen, dan is daar geld voor nodig en wordt personeel tijdelijk aan de directe zorg onttrokken. Hun input is immers nodig voor het omgaan met ontwikkelingen. 

Om medewerking te krijgen begeeft de projectmanager zich in dit kwetsbare evenwicht. Een goede projectmanager kent diverse technieken en instrumenten om resultaten te bereiken en kan bewust afwegen welke inspanning nodig is. Wat is minimaal nodig voor een maximaal resultaat? 

Een tweede typering is de beperkte invloed van management binnen zorginstellingen. De focus van zorgprofessionals ligt namelijk bij de patiënt. Voor het bestuur, vaak opdrachtgever van projecten, is dat een flinke uitdaging. Er valt bij zorgprofessionals weinig af te dwingen. Ook daarin verschilt de zorg van veel andere sectoren. 

In de projectmanagementtheorie staat het thema ‘Opdrachtgeverschap’ met reden centraal. Kunnen en mogen beslissen is bij de opzet en uitvoering van een project essentieel en je moet kunnen schakelen wanneer de opdrachtgever beperkte invloed heeft. Een goede projectmanager anticipeert hierop. Bijvoorbeeld door een vorm van duaal opdrachtgeverschap te introduceren vanuit de bestuurlijke én medische invalshoek en door te acteren op de nadelen hiervan.

Een derde typering is de structuur van zorgorganisaties. Vaak zijn die georganiseerd in onderdelen of divisies met veel autonomie. Die structuur maakt zorginstellingen sterk omdat kennisverdieping mogelijk is en resultaten toerekenbaar zijn. Aan de andere kant creëert het muren: op divisieniveau is alles goed voor elkaar, maar op instellingsniveau is er nog veel te winnen. 

Zorgprojecten vinden vaak plaats over de grenzen van divisies. Om die grenzen te slechten, moet de verandering goed in de steigers worden gezet. Ten eerste is een krachtige projectmatige definitie van het beoogde resultaat nodig. Krachtig om door de divisiestructuur heen te breken, maar tegelijk flexibel om te kunnen reageren op ontwikkelingen die zich in de loop van een project voordoen. Ten tweede moet er een sterke projectorganisatie opgericht worden die respect heeft voor draagvlak én niet verzandt in besluiteloosheid. Het is een kwestie van navigeren op een drukke vaarroute. Een goede projectmanager beschikt daartoe over de juiste stuurmanskunst.

Professionele aandacht voor veranderingen is waardevol. Vanuit alleen zorgervaring kom je niet door het spanningsveld heen. Het omgekeerde is zeker ook waar: een projectmanager zonder feeling met de zorg spartelt als een vis op het droge. Alleen de combinatie zal tot succes leiden. Een combinatie waarmee zorginstellingen zich tijdig aan kunnen passen en nieuwe ontwikkelingen met vertrouwen tegemoet kunnen treden!