Inleiding

Projectmanagement is geen projectportfoliomanagement (PPM): projectmanagement gaat over projecten goed doen en PPM over de goede projecten doen. Het een is echter niet los van het ander te bezien.

Deze blog is onderdeel van een serie blogs waarin we vanuit het perspectief van de projectmanager de raakvlakken met PPM behandelen. Deze keer staat de aanleiding voor een project centraal.

De aanleiding voor een project omvat de redenen om het nu project te doen. De doelstelling van een project beschrijft ‘waarom’ een project wordt gedaan. Een goede aanleiding benadrukt ‘waarom nu’. Een ijzersterke aanleiding is van belang zowel in het kader van projectmanagement als PPM.

Waarom nu

Een project kan juist nu van belang en urgent zijn, bijvoorbeeld omdat de continuïteit van de zorg of de organisatie daarvan acuut wordt bedreigd, omdat de kwaliteit van de zorg direct in gevaar is, omdat veiligheid opeens in het geding is.

Een ijzersterke aanleiding helpt het project verder, want het krijgt mensen in beweging. Mensen gaan niet zomaar rennen voor een project. Wanneer er echt iets aan de hand is, dan komen ze eerder in beweging. In de praktijk zie je dat projecten die een directe link hebben met actuele problematiek in de dagelijkse zorgpraktijk, zoals het verbeteren van de overdracht tussen diensten of het verminderen van administratieve lasten, veel sneller draagvlak krijgen.

Als voor een project geen goede aanleiding is te bedenken, dan moet men zich afvragen of dat project wel moet starten. Misschien is de doelstelling prachtig en zijn de resultaten gewenst. Er zijn echter altijd ook heel veel andere veranderingen, verbeteringen en innovaties mogelijk. Moet een project daarom écht nu? Zijn andere projecten voor nu niet nog waardevoller? Kan het project niet later?

Besluitvorming

In eerste instantie moeten de projectmanager en de opdrachtgever de aanleiding voor een project schetsen. In tweede instantie moeten degenen die gaan over het projectportfolio hierover besluiten. Zij moeten de aanleiding voor het ene project afwegen tegenover de aanleidingen voor andere projecten.

Voor de projectmanager en opdrachtgever bestaat daarnaast ook de professionele verantwoordelijkheid om geen projecten voor opname in het projectportfolio voor te dragen waarvoor onvoldoende aanleiding is. Daarvoor is iedereens tijd, het geld en de energie in de zorg te schaars.

Voor degenen die gaan over het projectportfolio is het afwegen van verschillende aanleidingen niet eenvoudig. Zij moeten namelijk ongelijksoortige grootheden afwegen, zoals de urgentie vanwege wet- en regelgeving en het belang van een project vanuit financiële optiek. Soms helpt daarbij een goede strategie of set van prioriteringscriteria, waarin bijvoorbeeld wordt gesteld dat projecten ten faveure van medewerkerstevredenheid standaard belangrijker en urgenter worden geacht dan projecten in het kader van duurzaamheid. Hiermee kan het gesprek over prioriteiten van projecten worden gevoed en gefundeerd, maar prioriteren wordt nooit een exacte exercitie. Prioriteren komt altijd simpelweg weer neer op samen kiezen, ondanks het feit dat projecten onderling goed afwegen vrijwel onmogelijk lijkt.

Een ijzersterke aanleiding

Maar in eerste instantie zijn de projectmanager en de opdrachtgever dus aan zet. Zij doen er doorgaans goed aan om de aanleiding zo kort, krachtig en kernachtig als mogelijk te formuleren. Kernvragen om te beantwoorden zijn:

• Wat is er nú aan de hand?
• Wat gebeurt er als we dit project níet starten?
• Welke groepen in de organisatie ervaren de urgentie?

Bovendien bestaat een goede aanleiding bij voorkeur uit een, twee of drie goede redenen. Dat is beter dan uit een hele lijst met daarin ook vergezochte of matige redenen.

Pas op voor de zogenaamde ‘schijn-aanleiding’: een project starten omdat er toevallig geld beschikbaar is, omdat een leverancier een aantrekkelijk aanbod doet of omdat een bestuurder iets ‘mooi’ vindt.

Tot slot

Het is cruciaal dat een projectaanleiding niet wordt gezien als een wapen in de strijd tussen afdelingen, maar als instrument in het kader van de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de schaarse middelen zo in te zetten dat patiënten/cliënten, professionals en de organisatie er het meest mee opschieten. Een ijzersterke aanleiding vormt een startpunt én een bindmiddel.

©2025, John van Rouwendaal, projectmanager bij Amsterdam UMC Academie en Xaduceus