1.1 Projectmanagement

Om de kwaliteit van de zorg hoog te houden en nog verder te verhogen, vraagt zorgverlening en de organisatie daarvan om voortdurend bewegen. Tijdens het normale werk worden continu kleine veranderingen doorgevoerd. Grotere en complexere veranderingen zijn echter niet zonder meer tussen de bedrijven door te realiseren. Die kunnen daarom het beste als project worden georganiseerd.

Een project is een tijdelijke organisatievorm om een verandering in de permanente organisatie te realiseren of om een afgebakende opdracht uit te voeren. Het kan op zichzelf staan of onderdeel uitmaken van een programma, waarin alle projecten bijdragen aan hetzelfde strategische doel. Een project is altijd onderdeel van het projectportfolio, het geheel van alle projecten, programma’s en aanverwante activiteiten van een organisatie. Daarnaast is een project in ieder geval te herleiden tot de strategie van de organisatie, al was het maar het impliciete strategische doel van elke organisatie om te blijven voortbestaan. Deze samenhang der dingen is enigszins poëtisch te illu­streren als een gulden snede Projectmanagement komt neer op acties ondernemen en besluiten nemen om een project in goede banen te leiden.

Projectmanagement is qua proces te vergelijken met de talloze projecten waarmee de zorgprofessional dagelijks te maken heeft: cliënten of patiënten. Het behandelproces is op hoofdlijnen vergelijkbaar met het projectproces. Net als bij projecten wordt voor elke cliënt of patiënt steeds opnieuw het probleem geanalyseerd, een plan van aanpak opgesteld, worden resultaten geboekt en moet het behandelproces voor de cliënt of patiënt netjes worden afgerond. Patiënten en cliënten kun je beschouwen als de opdrachtgever van een project. Zij willen een bepaald doel bereiken, namelijk verzorging of genezing. Zorgprofessionals zijn te beschouwen als de projectmanagers die, al dan niet met een team, de resultaten leveren om de doelstelling van hun patiënt/cliënt te behalen.

1.2 Projecten in de Zorg

In de zorg is de hoeveelheid projecten in de afgelopen decennia aanzienlijk toegenomen. Demografische, epidemiologische, sociaal-culturele, economische, (medisch) technologische, politiek-institutionele ontwikkelingen en specifieke ontwikkelingen op het terrein van preventie, zorg en ondersteuning, bieden allerlei mogelijkheden voor projecten en leiden ook tot verplichte projecten. Trends, die de zorg op verschillende manieren raken, zijn bijvoorbeeld: het groeiend aantal ouderen in combinatie met de krimpende beroepsbevolking, de toename van chronische zieken, minder aandacht voor zeldzame ziekten, de veranderende rol van kennis en informatisering, de toegenomen mondigheid van burgers, de toegenomen welvaart en krappere overheidsfinanciën, de hoge verwachtingen van GRIN-technologieën (Genomics, Robotica, ICT, Imaging, Nanotechnologie), de toenemende Europese regelgeving en de veranderende waardepatronen over gezondheid. Deze en andere ontwikkelingen leiden direct of indirect tot allerlei kleine en grote projecten bij zorgorganisaties. Omdat de hoeveelheid projecten is gegroeid, is ook de omvang van de hoeveelheid mensen en middelen die daarbij zijn betrokken, toegenomen. In zorgorganisaties vereisen projecten ondertussen een aanzienlijk deel van alle beschikbare tijd, geld en energie.

Daarnaast zijn projecten complexer geworden, mede omdat ze tegenwoordig vrijwel altijd een ICT-component kennen, medische technologie steeds meer specialistische kennis vergt en omdat organisaties qua omvang zijn toegenomen. En dat in een buitenwereld die bewegelijker en onvoorspelbaarder is dan ooit. Ook de impact van projecten is groter geworden. Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen van nieuwbouwprojecten of fusies voor zorgorganisaties.

Bovendien moet in de zorg steeds meer gebeuren met minder mensen. De personeelstekorten in de zorg zijn groot en groeiende. De beschikbare mensen behoren hun tijd en energie daarom alleen te besteden aan goed geleide projecten die waardevolle resultaten opleveren. Daarnaast speelt dat de financiering van de zorg verandert. Budgetten staan onder druk en het beschikbare geld voor projecten moet daarom extra zorgvuldig worden benut. Projecten dienen, als het even kan, in één keer te slagen. Daar komt bij dat het voor zorgorganisaties niet meer mogelijk is om helemaal ‘bij te blijven’. Vroeger was het doenlijk om vrijwel alles op te pakken, beperkt te spe­cialiseren en overal op te acteren. Nu zullen zorgorganisaties twee keer nadenken voordat ze een project starten. Ook wordt steeds meer samengewerkt met andere partijen in de keten. Dergelijke projecten vereisen nog beter projectmanagement.

Van recentere aard is de COVID-crisis, tijdens welke allerlei nieuwe projecten zijn gestart. Dit kon ook niet anders en het is bewonderenswaardig wat in korte tijd allemaal is bereikt. Het is positief dat snel en adequaat reageren op deze crisis, bewustzijn heeft gecreëerd over wat in tijden van nood vlot en goed met elkaar is te organiseren. De keerzijde van de medaille is, dat de druk op zorgorganisaties nog verder is toegenomen. Achterstanden moeten worden weggewerkt, veel van de crisisprojecten moeten nog netjes worden afgehecht en projectresultaten vereisen borging in de permanente organisatie. Vanwege COVID zijn ook allerlei projecten uitgesteld of stil komen te liggen. Een deel daarvan is ondertussen mogelijk weer overbodig, maar een groot deel zal alsnog plaatsvinden. Door de COVID-crisis is benadrukt, dat er behoefte is aan projecten die zorgorganisaties beter voorbereiden op vergelijkbare crisissen. Die projecten komen bovenop de projecten die ook al urgent en belangrijk waren.

Al met al zijn er dus voldoende redenen voor zorgorganisaties om heel goed te willen zijn in projectmanagement. 

1.3 Toonaangevend projectmanagement

In de zorg raken projecten meer dan de performance of de business, zoals men in andere sectoren pleegt te zeggen. In de zorg raken projecten mensen diepgaand. Een chirurg vertelde mij dat hij niet lichtzinnig in een mensenlichaam snijdt, omdat hij beseft dat hij in de ziel van een mens snijdt. Overeenkomstig snijden projectmanagers met projecten in meer of in mindere mate in de ziel van een organisatie. Dat vereist verstand van zaken en bloedserieuze aandacht, helemaal bij zorgorganisaties waar alles draait om kwetsbare mensen.

Wij willen niet dat onze zorg gewoon of goed genoeg is. Wij willen voor onszelf, onze naasten en onze omgeving alleen de allerbeste zorg. Dat proberen zorgverleners te bieden en dat lukt ze. Dat blijkt onder meer uit onze hoge posities op de internationale ranglijsten. Bij kwalitatief hoogwaardige zorg heeft onze maatschappij en ieder individu baat. Bij dergelijke wensen, ambities en baten kan projectmanagement niet achterblijven. Steengoed, uitstekend of uitmuntend is niet goed genoeg: mensen uit andere sectoren zouden moeten willen leren hoe wij in de zorg projecten managen en niet andersom. Projectmanagement in de zorg moet toonaangevend zijn.

Projectmanagement van de allerhoogste kwaliteit vergroot namelijk aanzienlijk de kans dat projecten resultaten opleveren die wenselijk en bruikbaar zijn. Daarnaast bespaart het tijd, geld en energie, die weer besteed kunnen worden aan de verdere verbetering van zorg en bedrijfsvoering, aan andere noodzakelijke of wenselijke projecten en vooral direct aan de zorgverlening. De zorg is dus om meerdere redenen gebaat bij toonaangevend projectmanagement.

Steeds meer zorgorganisaties streven ernaar én slagen erin om dat te organiseren. Wat zij doen is alleen niet een op een te vertalen naar andere zorgorganisaties. De zorg is immers een omvangrijke en diverse sector met een unieke mix van bijzondere structuren, culturen en mensen. De puzzels en de oplossingen rondom projecten verschillen daarom per zorgorganisatie, uitgangsituatie en context. Projectmanagement is daarom altijd maatwerk. Wat in de ene organisatie voor het ene project werkt, werkt niet overal en altijd. Toch zijn er wat mij betreft in ieder geval drie manieren waarop zorgorganisaties hun projectmanagement toonaangevend(er) kunnen maken: door projectmanagement strategischer, eenvoudiger en behendiger aan te pakken.

Strategischer, eenvoudiger en behendiger projectmanagement vergt grondige kennis van:

• Projectportfoliomanagement bij bestuurders, directies en managers.
• Projectmanagement bij opdrachtgevers en projectmanagers.
• Een agile mindset bij iedereen die betrokken is bij projecten.

Die kennis ontbreekt in de meeste (medische en management) opleidingen en literatuur. Dit boek beoogt die leemte op te vullen. Lees verder en leer meer.