Verandercapaciteit versus EPD

Een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) implementeren is een project om U tegen te zeggen. Daar zitten meerdere aspecten aan waar je zelfs op kan afstuderen. Nancy ter Avest-Schotmeijer, Senior projectleider Medisch Spectrum Twente (MST) en bestuurslid bij stichting Projectmanagement in de Zorg heeft dat in 2021 gedaan m.b.t. verandercapaciteit. 

Voor haar eindscriptie voor de Master in Management, Cultuur & Verandering (NCOI) maakte Nancy de verandercapaciteit van MST inzichtelijk, zodat ze MST een set aanbevelingen aan kon reiken die hielpen om de borging van de implementatie van het EPD te realiseren. Een aantal van deze aanbevelingen waren specifiek van toepassing op de borging van het EPD in de lijnorganisatie. Een andere deel van de aanbevelingen was gericht op het helpen van MST om in de toekomst beter voorbereid te zijn op het uitvoeren en borgen van andere digitale transformaties.

Het in kaart brengen van verandercapaciteit kan worden gedaan door het uitvoeren van de Change Capacity Scan (CCS). De scan bestaat uit 90 vragen en is een diagnose-instrument dat inzicht geeft in acht dimensies die invloed hebben op verandercapaciteit in organisaties, te weten stijl van leidinggeven, loyaliteit, vertrouwen, organisatorisch commitment, kernwaarden, verandergerichtheid en kennismanagement & communicatie. De onderzoeker krijgt zicht in de statische eigenschappen van verandercapaciteit in de organisatie. Dit instrument wordt vaak ingezet bij onderzoeken naar verandercapaciteit in organisaties. Het kent een behoorlijke staat van dienst en heeft zijn waarde bewezen in de wereld van veranderkunde. Voor het meten van de verandercapaciteit in MST is gekozen voor de verkorte versie van de Change Capacity Scan in combinatie met semigestructureerd diepte interviews.

Op basis van haar onderzoek kon Nancy een aantal interessant aanbevelingen doen, waaronder:

• Stel prioriteiten als organisatie en durf keuzes te maken. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd voelen, omdat zij zinvolle dingen doen welke voor de organisatie belangrijk zijn.
• Creëer helderheid over rollen en verantwoordelijkheden in de borgingsperiode. Daarbij moet ook kritisch gekeken worden naar de competenties die passend zijn bij die rollen. Als laatste stap moeten de juiste mensen op de juiste rollen worden geplot, waarbij de ervaringen uit de implementatieperiode gebruikt kunnen worden. 
• Erken (als organisatie) de nadelen van het nieuwe systeem en durf deze te benoemen. Verbloem de nadelen niet, maar focus wel op de voordelen voor de patiënt, de medewerkers en de organisatie (en ook in die volgorde).
• Maak gebruik van de positieve ervaringen uit de implementatieperiode en zet deze door in de borgingsperiode. Specifiek voor dit onderzoek gold dit voor: delen van de structuur (korte lijnen met de werkvloer) en de communicatie.
• Bekijk de borgingsperiode niet als een periode die wordt afgesloten, maar aan een continu verbeteren proces. Dit betekent dat er een structuur bedacht moet worden die geïmplementeerd kan worden als onderdeel van de huidige structuur. De nazorgperiode van het EPD stopt op, maar de borgingsperiode stopt niet.

Uiteindelijk haalde Nancy in haar onderzoek meer informatie op dan nodig was voor het beantwoorden van haar onderzoeksvraag. Waardevolle informatie die verloren gaat als de organisatie daar niks mee zou doen. Haar laatste aanbeveling aan de organisatie was dan ook om verandercapaciteit blijvend op de agenda te zetten. De uitkomsten haar onderzoek geven voldoende handvatten om de komende jaren de verandercapaciteit in MST verder te vergroten, waardoor het behalen van strategische doelen en veranderopgaven efficiënter en leuker wordt! Mijns inziens een prachtige aanbeveling n.a.v. een waardevol onderzoek, want bij meer verandercapaciteit zijn alle zorgorganisaties en is uiteindelijk de zorg gebaat.

2022, John van Rouwendaal