Is projectmanagement in de zorg anders?

Projectmanagement in de zorg verschilt in de basis niet van projectmanagement in andere sectoren. Maar het verschilt wel. De verschillen zijn het sterkst in de wijze waarop projectmanagementcompetenties (PM-competenties) kunnen worden ingezet in zorgorganisaties. Enkele belangrijke aspecten van zorgorganisaties zijn namelijk anders dan in organisaties in andere sectoren, met name de einddoelen. 
Denk aan de directe of indirecte zorg voor mensen (cure en / of care) in tegenstelling tot bijvoorbeeld de zorg voor de financiële belangen van investeerders (profit). Wij menen dat dit verschil er mede voor zorgt dat een andere set aan PM-competenties benodigd is. Die assumptie wordt in de zorgsector als logisch gezien en breed gedragen. Het is bijvoorbeeld doorgaans een grote pre om als projectmanager ervaring in de zorg te hebben. Hierna verkennen wij waarom in de zorgsector andere PM-competenties benodigd zijn. 

Projectmanagementcompetenties
Een bekende methodiek voor het in kaart brengen van de competenties van projectmanagers is die van de IPMA (International Project Management Association). IPMA heeft nationale verenigingen in 70 landen en met meer dan 50.000 leden. IPMA werkt al jaren met de International Competence Baseline (ICB) en heeft ondertussen versie 4 daarvan gepubliceerd. In de ICB staat beschreven aan welke competenties PMO’ers, projectmanagers, programmamanagers en portfoliomanagers moeten voldoen, onderverdeeld in vier ervaringsniveaus: A (hoogst), B, C en D (laagst).
Op hoofdlijnen wordt in de ICB onderscheid gemaakt tussen competenties op drie gebieden:
• Gedragsmatige competenties
• Vaktechnische competenties
• Contextuele competenties

In de meest recente versie van de ICB wordt vervolgens onderscheid gemaakt tussen 29 competenties. De meest overzichtelijke illustratie van het soort competenties behoort tot versie 3 van de ICB. Daarin zijn de (toen nog 46) competenties als een soort van periodiek systeem weergegeven.

Vaktechnische competenties minder van belang

De meeste zorgorganisaties opereren in een maatschappelijke context. Binnen die context gelden in vergelijking met de commerciële context andere regels en zijn andere PM-competenties van belang. Onlangs stond in Managementboek.nl magazine een interview met Prof. dr. Jaap J. Boonstra naar aanleiding van zijn nieuwe boek ‘ Veranderen van maatschappelijke organisaties ’. Boonstra concludeert daarin dat “ wie de complexiteit van maatschappelijke organisaties ontkent en denkt dat verandering eenvoudig en planmatig door te voeren is, creëert later in het veranderproces problemen ”. Ons inziens pleit hij daarmee impliciet voor het stellen van contextuele en gedragsmatige competenties boven vaktechnische competenties. 


Dit blijkt ook uit één van de voorbeelden die in het artikel wordt genoemd. “In ziekenhuizen heb je te maken met een raad van bestuur die andere belangen heeft dan een maatschap van artsen. Zo heeft de verpleging weer een ander belang dan de artsen, spelen zorgverzekeraars een prominente rol en laat ook de politiek zich geregeld horen. Hier bevindt zich een breed scala aan belangengroepen die allemaal rond een nauwelijks definieerbaar probleem als gezondheid acteren. Boonstra: “ Want wat is gezond nu precies? Wat is welzijn van een patiënt? Definities binnen de bedrijfswereld zijn veel eenduidiger ”. Een veranderproject in de zorg is daardoor veel minder goed in (kei)harde projectmanagementkaders te gieten en als zodanig te besturen en managen. De conclusie kan dan niet anders zijn dan dat (project-)vaktechnische competenties in de zorg een minder belangrijke rol spelen dan contextuele en gedragscompetenties. 


Contextuele competenties meer van belang

Een verdere zoektocht in de wetenschappelijke literatuur over projectmanagement in de zorg levert een aantal cruciale eigenschappen op van de context waarin projecten in de zorg plaatsvinden: 

 

  • De [zorg]industrie is sterk gereguleerd door de overheid, waardoor het onderhevig is aan de wispelturigheid van veranderingen in beleid en manieren van bedrijfsvoering. Hierdoor zijn zorginstellingen beperkt in de strategische beslissingen die zij kunnen maken en vereist de zorg leiders die compromissen kunnen sluiten. Projecten kunnen hier onderdeel van het probleem zijn wanneer projectportfolio’s bepaald worden door de overheid. (Dwyer, 2013)
  • De [zorg]industrie is dynamisch en continu betrokken in verandering en ontwikkeling. Managers zijn onderhevig aan de stijgende vraag voor serviceverbetering, terwijl budget en resources steeds minder worden. Staf wordt hierdoor ‘verandermoe’ en project resources raken te dun verspreid. (Dwyer, 2013)
  • In zorginstellingen werken veel diverse hoogopgeleide medewerkers die gewend zijn onafhankelijk te werken in machtige groepen. Hierdoor moeten leiders werken op betwiste werkdomeinen waar bepaalde secties ageren tegen verandering (Dwyer, 2013)
  • De kritieke sociale rol die zorginstellingen hebben in de maatschappij veroorzaakt dat de politiek, media en de gemeenschap een sterke mening hebben over de service en standaarden, wat kan resulteren in externe druk om te veranderen en tegelijkertijd weerstand daartegen. (Dwyer, 2013)
  • Zorginstellingen hebben vele belanghebbenden, elk met een eigen agenda (Rosacker, 2010).
  • Veranderende vergoedingsregelingen door verzekeraars, sterke regulering door de overheid en dure koststructuren belemmeren de capaciteit van zorginstellingen om te concurreren en vooruit te komen (Rosacker, 2010).
  • Zorginstellingen zijn een complexere service organisatie want taakverantwoordelijkheid zijn verdeeld over meerdere onafhankelijke afdelingen, zoals farmacie, laboratoria, medici en verplegers. Dit zorgt voor conflicterende prioriteiten ten opzichte van welke service geboden moet worden en op welk moment (Rosacker, 2010). 
  • Zorginstellingen moeten weerstand bieden tegen hevige kostenverlagingen, kwaliteitsverbeteringen en [in de V.S.] een stijgend aantal onverzekerde bevolking (Rosacker, 2010).

 

Uit deze typeringen en karakteriseringen van de context van projectmanagement in de zorg concluderen wij dat contextuele competenties van projectmanagers in de zorg in ieder geval sterk, zo niet het sterkst, dienen te zijn ontwikkeld in vergelijking met vaktechnische en gedragscompetenties, althans natuurlijk voor zover de aard van het project dit rechtvaardigt.


Is Projectmanagement in de Zorg heel anders?

Door al deze bevindingen denken wij dat projectmanagement in de zorg verschilt van projectmanagement in andere sectoren. Is het dan echt heel anders? Het antwoord daarop is natuurlijk nee. Al was het maar omdat we de zorg, met al haar subsectoren en diversiteit aan project categorieën, niet over één kam kunnen scheren. Naar aanleiding van het Nationaal Projectmanagement Onderzoek Zorg (2008) stelde Rudy Kor, partner bij Twynstra Gudde, zelfs dat de zorgsector dezelfde problemen heeft met projecten als andere sectoren. In zijn blog haalt Kor vervolgens allerlei zaken aan waar vrijwel elke organisatie in elke sector tegenaan loopt. Dat beeld herkennen wij, maar de titel van de blog ‘Projectmanagement in de zorg is niet anders’ onderschrijven wij niet. Projectmanagement in de zorg kampt namelijk net als alle andere sectoren met dezelfde uitdagingen, maar het vergt vanwege de context de nadruk op andere competenties om ze aan te pakken. 


Eens of oneens? Discussieer mee tijdens de Webinar op 4 februari 2021: meer informatie.


Repost: 2021 - John van Rouwendaal & Ivo Heijtel, september 2017