Veel van onze beslissingen zijn gebaseerd op intuïtie. Sommige experts menen zelfs voor 80% tot 90% procent. Dat is ook niet verwonderlijk in een wereld die zo complex is geworden dat ze vaak met logisch verstand niet of nauwelijks is te bevatten. Als projectmanager in de zorg is het daarom raadzaam te weten waarvoor en hoe je intuïtie kunt inzetten op een intelligente manier. 

“This is how intuition works: it’s the process of acting on information we remember but don’t consciously retrieve”, schrijft Chris Bailey in Hyperfocus (2018). Volgens Baily zijn de hersenen enerzijds gemaakt om hypergoed te focussen, maar anderzijds zijn hersenen ook gemaakt voor ‘connecting dots’ die je (nog) niet bewust met elkaar in verband had gebracht.

Bij het volgen van intuïtie horen natuurlijk kanttekeningen. Een terechte waarschuwing is dat je niet al te hard naar je intuïtie moet luisteren als je heel erg graag een bepaalde antwoord wilt krijgen. De ‘wil’ kan de ‘intuïtie’ dan nog wel eens overstemmen. Overigens hoort deze waarschuwing ook thuis in de bijsluiter van de ons intellect. Dat delft ook nog wel eens het onderspit als we iets gewoon erg graag willen. Een andere waarschuwing bij het gebruik van intuïtie is van biologische aard. Aan de ene kant hebben wij onze intuïtie miljoenen jaren evolutionair ontwikkeld en getest. Anderzijds is de wereld niet meer wat zij ooit geweest is. De moderne postindustriële informatiesamenleving is voor het overgrote deel niet te vergelijken met onze (maatschappelijke) omgeving van honderdduizend, vijfduizend, honderd of zelfs maar vijftig jaar terug. Het is zeer waarschijnlijk dat de levensomstandigheden van de mens sneller veranderen dan biologisch ideaal is. Onze intuïtie zou ons dus zo nu en dan ook best wel eens een verkeerde kant op kunnen sturen. Daarom is het extra van belang niet zomaar op onderbuikgevoelens te vertrouwen, maar enige kennis te hebben van methoden en technieken om intuïtie verantwoord in te zetten. Kortom: Het is verstandig om ratio of intellect te gebruiken bij de inzet van intuïtie. Daarmee wordt het inzetten van je intuïtie ook een vaardigheid die te leren is.

Harvard-professor Daniel Isenberg verwoorde het in 1984 al heel scherp in de Harvard Business Review: “Intuïtie is niet het tegendeel van rationaliteit, het is geen geheel toevallig proces van raden. Het is gebaseerd op een enorme schat aan ervaringen, zowel wat betreft de analyse als het oplossen van het probleem”. Volgens Isenberg is het belangrijk om in de loop van je leven lessen te leren uit handelen, om zo je onderbuikgevoel aan te scherpen. Isenberg meent dat “als je ervaring logisch en goed gefundeerd tot stand is gekomen, dan geldt dit ook voor intuïtie”. 

Isenberg onderscheidt vijf situaties waarin leidinggevenden intuïtie aanvullend op het intellect kunnen benutten:

1. Herkennen van een probleem: Ze kunnen hun zesde zintuig gebruiken voor het herkennen van een probleem.
2. Snel realiseren van een oplossing: Als er snel een oplossing nodig is, kunnen ze teruggrijpen op in het verleden onbewust aangeleerde gedragspatronen. 
3. Verkrijgen van nieuw inzicht: Dankzij hun intuïtieve ervaring zijn ze in staat om uit versnipperde, losstaande informatie een nieuw inzicht te verkrijgen of zelf iets heel nieuws te scheppen.
4. Onderzoeken of beslissingen plausibel zijn: Managers mogen op intuïtie teruggrijpen als zij willen onderzoeken of eerdere, op een rationele wijze tot stand gekomen beslissingen plausibel zijn.
5. Improviseren bij het nemen van beslissingen: Ze kunnen, wanneer de betreffende situatie dat vereist, diepteanalyse omzeilen en improviseren bij het nemen van een beslissing.

Een bijzonder eenvoudige methode om intuïtie in te zetten is die van de Britse hypnotiseur Paul McKenna. Hij benadrukt dat het belangrijk is om onderscheid te kunnen maken tussen enerzijds gevoelens die omhoog komen als onbewuste reacties op beelden en geluiden in je hoofd en anderzijds diepere emoties die belangrijke boodschappen bevatten om van te leren. Hij presenteert daartoe de volgende uiterst simpele maar handige test: “Wanneer je oncomfortabele emotie voelt, verander wat je in je hoofd tegen jezelf zegt, de beelden die je in gedachten schept en de manier waarop je je lichaam gebruikt. Als dezelfde emotie blijft terugkomen, dan kan deze een belangrijke boodschap uit je onderbewustzijn inhouden.”

Een verantwoorde maar complexere methode om intuïtie en intellect in combinatie te gebruiken is de ‘Potential of Decision Making Toolbox’. Cornelia Betsch, Tilmann Betsch (psychologieprofessor in Erfurt) en Susanne Haberstroh (psychologieprofessor in Osnabrück) hebben hiermee een systeem, een gereedschapskist, ontwikkeld dat alle werktuigen bevat die nodig zijn om het beslissingspotentieel dat in mensen aanwezig is optimaal te benutten.

De basis voor dit model is de voorkeurstheorie. Deze theorie beschouwt een beslissing als een samenspel van ervaring – gevoed door het leerproces van een lange reeks eerder gemaakte beslissingen –, het gevoelssysteem en ten slotte de vaardigheid om zowel gevoelsmatig als verstandsmatig te kunnen beslissen. Het model biedt een tegenwicht tegen het advies van de heersende beslissingswetenschap die altijd het verstand heeft geprezen en de gemoedsaandoening, de intuïtie, zwart heeft gemaakt. 

De beslissing bestaat in de Potential of Decision Making Toolbox uit zes afzonderlijke stappen. Daarna volgt een testfase, waarin het besluit nog een keer wordt onderzocht op waarnemingsfouten en andere mentale voetangels. In de derde en laatste fase moet de beslisser zijn besluit nog een keer consolideren. Daarbij moet hij de redenen voor zijn beslissing identificeren om die, indien nodig, tegenover anderen te kunnen rechtvaardigen. Ik zal het model hieronder stapsgewijs nader beschrijven aan de hand van een voorbeeld (zie ook de tabel). 

Stap 2: Schiet mij spontaan een oplossing te binnen? Met deze vraag plaats je jezelf kunstmatig onder tijdsdruk en probeer je een intuïtief antwoord uit je onderbewuste naar boven te halen. Alle ervaringen die je al opgedaan hebt bij eerdere vergelijkbare problemen zullen binnenstromen, evenals argumenten die je van anderen hebt gehoord. Het antwoord vanuit je onderbuik zou kunnen luiden: ‘Richt een apart projectenoverleg in’. 

Stap 3: Bepaal de doelen van je beslissingen. Wat wil je met jouw beslissingen bereiken? Hier mag je in alle rust en intensief over nadenken. Je mag lijstjes opstellen en misschien wil je de verschillende argumenten wel hiërarchisch ordenen. Bijvoorbeeld: Besluiten omtrent projecten moeten sneller worden genomen, maar de besluiten moet breed gedragen blijven en er mag geen extra bureaucratie ontstaan. 

Stap 4: Leg handelingsalternatieven vast. Dit is een taak voor het verstand. Je moet streven naar twee doelen. Ten eerste moet je een zo uitgebreid mogelijke zoektocht starten en zoveel mogelijk alternatieven ontdekken. Kijk daarbij verder dan je neus lang is en denk out-of-the-box. Tegelijkertijd – en dat klinkt in eerst instantie tegenstrijdig – mag je het werkgeheugen van jouw brein niet laten crashen door deze met te veel alternatieven te laten werken. Na een aanvankelijk zeer uitgebreide zoektocht uit de vele alternatieven moet je er dus een paar selecteren. In het kader van ons voorbeeld: Directeur X staat een extra programmamanagementlaag voor en in de literatuur wordt een apart projectenoverleg aangeraden. 

Stap 5: Kies de meest kansrijke oplossingen. Je moet uit de handelingsalternatieven die oplossingen kiezen die de meeste kans op succes beloven. Dit is een koningsdiscipline van de intuïtie, waarbij je kan teruggrijpen op de vele ervaringen die je bij eerdere beslissingen hebt verzameld. 

Stap 6: Afstand nemen en opnieuw kiezen. Met deze laatste stap krijgt de intuïtie nog een keer een groot optreden. Je neemt even afstand, bij voorkeur letterlijk en figuurlijk, van wat je tot nu toe allemaal hebt gedaan en vraagt je opnieuw af welke oplossing je de beste vindt. Wat je als eerste te binnen schiet, schrijf je snel op. Pas daarna haal je je nog een keer de belangrijkste argumenten voor de geest en legt die naast je intuïtieve beslissing. De truc is in dit geval om erachter te komen welke keuze het beste aanvoelt. Met deze keuze is de mens namelijk het meest tevreden, zelfs als deze objectief gezien misschien niet de meest optimale is.

Intuïtie en intellect synergetisch inzetten is een kunst. Sommigen zullen beweren dat je dit niet kunt leren. Ware kunst komt echter voort uit talent, inspiratie en vooral ook uit ‘transpiratie’. Sommige experts menen zelfs voor 80% tot 90% procent. Er is dus hoop voor ons normale stervelingen. Put inspiratie uit én ga aan de slag op basis van bijvoorbeeld deze moderne klassiekers: ‘Blink’ (2007) van Malcom Gladwell en ‘A Whole New Mind’ (2008) van Daniel H. Pink.

Is intuïtie een vaardigheid van bijzonder belang voor projectmanagers? Nee, want een goed ontwikkelde (professionele) intuïtie is nooit weg. Ja, want projecten kunnen gewoon heel ‘straight forward’ zijn, maar ze overschrijden ook regelmatig de grenzen van wat enkel met het intellect is te managen. George Pitagorsky verwoordt dit mooi in ‘The ZEN Approach to Project Management’ (2007): “Of course the power of the intellect as a tool for skilfully living in the world has to be acknowledged. Going beyond the intellect isn’t about becoming irrational; it’s about getting out of the limited view caused by relying solely on our intellect. It is only when we recognize the limitations of the intellect that the intellect can be used most effectively.”

Is intuïtie een vaardigheid van bijzonder belang voor projectmanagers in de zorg? Voor projectmanagers in de zorg is dit gewoon net zo belangrijk als voor andere projectmanagers, alhoewel de enorme complexiteit van de context wellicht wel als argument kan worden aangevoerd om te stellen dat intuïtie voor projectmanagers in de zorg toch belangrijker is in vergelijking met de meeste andere projectmanagementcontexten.

Blijf op de hoogte van volgende blogs in deze serie, van het congres en meer via de nieuwsbrief van stichting Projectmanagement in de Zorg.