In tijden van crisis gelden andere prioriteiten.

Wat moet nu, wat mag later? Wat heeft urgentie, wat heeft ‘bloedspoed’, en wat kan wachten?

In tijden van schaarste zijn er regels en richtlijnen nodig voor het nemen van beslissingen. Schaarste in tijd, schaarste in middelen (geld, materiaal, personeel) noopt tot weloverwogen keuzes.

Voor de zorgprofessionals op de SEH’s en in de IC’s gaat dat over leven of dood. Wie kunnen we behandelen, wie niet. IJzingwekkend moeilijke beslissingen, ook voor hen.

Als portfoliomanager heb je het een heel stuk makkelijker. Beslissingen over het al dan niet uitvoeren van programma’s en projecten moeten ook weloverwogen en goed beargumenteerd worden genomen, regels en richtlijnen helpen ook hier bij de afwegingen die gemaakt moeten worden omdat er schaarste is in tijd en in middelen (geld, materialen, personeel).

Maar in tijden van crisis, zoals nu de Corona-crisis, gelden voor portfoliomanagers in de zorg ook andere regels dan normaal. Projecten die gepland stonden, en als heel belangrijk werden bestempeld, moeten wijken voor projecten die voorrang hebben, die haast hebben en absolute prioriteit.

Projecten die in ziekenhuizen bijdragen aan het inrichten van extra IC’s krijgen dan prioriteit 1. Het zorgdragen van netwerken, werkplekken, patiënten camera’s, infuuspompen en patiënt bewaking in de extra IC’s is voor het ziekenhuis in het bijzonder, en de zorg in Nederland in het algemeen, van het allerhoogste belang.

Uiteraard speelt de portfoliomanager daar adequaat op in. Het inzetten van projectmanagers, projectbudgetten en resources gaat nu over heel andere zaken dan businesscases en kosten-baten afwegingen. Het toewijzen van projecten gaat nu niet over de evenwichtige verdeling van de investeringsbudgetten, maar wel over het maximaal faciliteren en ondersteunen van de zorgprofessionals in hun geweldige werk. De helden van de zorg moeten maximaal ontzorgd worden op ICT-gebied, en de noodzakelijke systemen en infrastructuur moeten continuïteit bieden, zodat zij hun levensreddende werk kunnen blijven doen.

Van de portfoliomanager ‘in tijden van crisis’ wordt verwacht dat hij/zij adequaat reageert, dus passend bij de situatie, met een helder beeld voor ogen wat urgent is, wat spoed is, en wat NU moet gebeuren. Geen business cases, die komen later wel weer. Geen spreadsheets, maar ACTIE.

Portfoliomanagement lijkt dan wellicht een beetje op de triage: beslissingen over wat wel en wat niet moet worden gedaan moeten vaak snel worden genomen. De tijd dringt, tijd is onze vijand.

Voor portfoliomanagers in tijden van crisis wellicht een andere manier van denken, maar dat past ons wel, daar ben ik van overtuigd.