In 2019 deed stichting Projectmanagement in de Zorg, in samenwerking met adviesbureau Improven, wederom onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van projectmanagement in de zorg. In het eerste stuk, dat aan dit onderzoek werd gewijd, schreven wij over de noodzaak om te veranderen. Dat de sector hard aan het veranderen is, hadden we ook kunnen laten onderzoeken door Onderzoeksbureau “De Open Deur”. Het tweede onderwerp van die blog ging echter over de volwassenheid van projectmanagement en de gepercipieerde toegevoegde waarde van projectmanagement bij die veranderingen. De conclusie was dat op dat front helaas nog veel te verbeteren is. Dit keer willen we het hebben over de gewenste veranderingen binnen de organisatie die wèl op een projectmatige manier aangepakt worden, maar die om een of andere reden mislukken. 

De meeste projectmanagers kennen de opmerking wel: “70% van alle projecten mislukt!”. Vaak wordt die opmerking geplaatst zonder dat er verwezen wordt naar een bron of zonder dat de opmerking gevolgd wordt door zinnige manieren om dat percentage te verlagen. 

Met een beetje Googlen is de bron snel gevonden: De Standish Group deed jarenlang wereldwijd onderzoek naar projecten bij software ontwikkelfirma’s en een van hun meest gebruikte tabellen is bijgevoegd; 29% van de onderzochte ICT-projecten leveren op tijd, binnen budget een resultaat op waar de organisatie tevreden over is. Het genoemde percentage van 70% benadert dus wel degelijk de realiteit, ook al gaat het dan specifiek om software ontwikkelprojecten bij ICT-organisaties. De vraag blijft of we deze conclusie zo maar mogen doortrekken naar andere sectoren en andere type projecten. De Standish Group maakte ook altijd een onderverdeling naar sector en daarin doet de zorg het iets beter dan de norm: 40% van de onderzochte ICT-projecten in de zorg is succesvol.

Veel interessanter is het om te kijken waarom projecten mislukken en de stakeholders dus ontevreden zijn over de resultaten. Ook daar is eerder onderzoek naar gedaan – waarbij de scope van het onderzoek overigens meestal weer ICT-projecten was.

Een eerste opmerking die gemaakt moet worden is dat in het eerdergenoemde onderzoek van de Standish Group, de cijfers substantieel verbeteren als de hele grote ICT-projecten buiten beschouwing worden gelaten. De snelle conclusie hier is dus, dat omvang van het project de kans van slagen negatief beïnvloed.

Adviesbureau Deloitte heeft in een onderzoek CIO’s van diverse organisaties gevraagd wat zij zien als de belangrijkste redenen voor projectfalen. De CIO’s in dat onderzoek leggen de oorzaak neer bij de medewerkers - de klanten van hun projecten - en de weerstand die zij hebben tegen verandering en nieuwe ICT-systemen. Onthoud dat de vraag gesteld is aan CIO’s…

In ons meest recente onderzoek hebben wij ook de vraag gesteld: wat zijn de redenen waarom jullie projecten mislukken? De resultaten laten (gelukkig) een heel ander beeld zien. 

De allerbelangrijkste reden waarom projecten in de zorg mislukken (volgens de respondenten van ons onderzoek) is dat er te weinig mensen/middelen beschikbaar zijn om alle projecten te doen. Zowel de projectmanagers, management & directie als de overige respondenten zijn het daar hartstochtelijk over eens. Wij denken dat iedereen, die in de laatste jaren in de zorg actief is geweest, dat zal herkennen: er moet te veel veranderen in een te korte tijd met te weinig mensen en middelen.

Waar projectmanagers en management & directie het vervolgens niet over eens zijn valt in de categorie ‘wat willen we eigenlijk bereiken?’. Zoals uit de tabel hierboven blijkt, geven projectmanagers aan dat hun projecten mislukken door wijzigingen in de doelstellingen en de strategie (30%). Management & Directie geeft daarentegen aan dat het doel van het project bij voorbaat onduidelijk was (36%) en dat wijzigingen in de scope slecht worden beheerst (24%). 

Wie heeft er dan gelijk? Tijdens onze ronde tafelbijeenkomst werd de tafel verdeeld in twee kampen: voor projectmanagers is het alsof je net de wind in de zeilen hebt, en dan moet het roer meteen weer om. Maar voor de opdrachtgevers van projecten is het alsof ze geen grip hebben op wat er geleverd gaat worden; het doel is onduidelijk en als we daar duidelijkheid in willen scheppen, leidt dat tot slecht beheerste wijzigingen.

Deze drie zaken - doelstelling, verwachte resultaten en de scope - vormen samen de projectopdracht. De opdrachtgever en de projectmanager staan, samen met het projectteam, voor de schone taak om dat klusje op een beheerste maar flexibele wijze te klaren.

In onze derde blog naar aanleiding van het onderzoek PM in de Zorg 2019 zullen we verder ingaan op de volwassenheid en de rol van projectportfolio management.