Deze (wild)groei komt onder meer voort uit het feit de wereld de afgelopen decennia grondig is veranderd. Verandering lijkt ondertussen zelfs de enige constante. Een vaak gehoord acroniem om die verandering te beschrijven komt uit het Amerikaanse leger: VUCA. Dat staat voor: Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity. Met ‘volatility’ of bewegelijkheid wordt gedoeld op het feit dat de veranderingen razendsnel over elkaar heen buitelen. ‘Uncertainty’ of onzekerheid slaat op de toegenomen onvoorspelbaarheid van alles wat er gaande is. Onder de noemer ‘Complexity’ of complexiteit vangt men het grote aantal variabelen dat tegelijkertijd een rol speelt in de veranderingen. ‘Ambiguity’ of dubbelzinnigheid gaat over het gebrek aan duidelijkheid over wat er allemaal gaande is.

Naast deze algemene beweging waarin zorgorganisaties als het ware zijn meegezogen, kampt de zorg met specifieke zaken die het management van alle parallelle projecten als geheel lastig edoch broodnodig maken. In de zorg buitelen de ontwikkelingen over elkaar heen. Diverse ontwikkelingen op gebied van bijvoorbeeld technologie, wetenschap, demografie en wetgeving dwingen zorgorganisaties om naast hun normale werk allerlei veranderingen in gang te zetten die uitmonden in projecten. De ontwikkelingen hebben in het algemeen geleidt tot allerlei concrete problemen waar hele werelden achter zitten, bijvoorbeeld:

Al die ontwikkelingen monden uit in allerlei projecten. Een beetje zorgorganisatie heeft er al zo 50 tot 100 lopen en grotere organisaties hebben honderden projecten lopen die betrekking hebben op bijvoorbeeld de volgende verschillende maar allemaal belangrijke onderwerpen:

Alles moet gebeuren en is belangrijk, maar middelen en mensen zijn beperkt. In het verleden is daarom bij veel organisaties al geïnvesteerd in operationeel projectmanagement, oftewel: de dingen goed doen. Tegenwoordig kan men er echter niet meer omheen dat ook gedegen aandacht nodig is voor projectmanagement op strategisch niveau. Immers: ‘Er is immers niets zo zinloos als efficiënt doen wat niet moest gebeuren (Peter Drucker, Amerikaanse managementgoeroe). Het topmanagement moet keuzes maken. Ze moeten niet alleen als opdrachtgevers en in stuurgroepen kijken naar of de operationeel projectmanagers hun werk wel goed doen. Ze moeten ook zelf aan de bak en op strategisch niveau projecten gaan managen, zodat gewerkt wordt aan de goede projecten.

Dat het strategisch management van zorgorganisaties nog niet beseft dat zij van projecten meer werk moet maken, is logisch wanneer men bedenkt dat projectmanagement een relatief nieuwe managementdiscipline, dat het een recent fenomeen is dat projecten zoveel mensen & middelen vergen en dat zij zo belangrijk zijn voor het succes van organisaties. Antonio Nieto-Rodriguez legt uit in ‘Why senior executives neglect project management’ dat dit komt doordat het senior management hierover te weinig hoort van management gurus, in MBA-programma’s hier te weinig aandacht voor is en omdat hierover te weinig wordt gepubliceerd. Dat is in het algemeen al het geval, maar in de zorg misschien nog wel dubbel hard aan de hand. Onlangs stelde Antonio Nieto-Rodriguez voor om ter bevordering van de bewustwording van het belang projectmanagement een manifest op te stellen. Het doet misschien wat archaïsch aan, maar het heeft de bewustwording rondom agile geen windeieren gelegd. Zouden wij niet ook moeten gaan schrijven aan het ‘Projectmanagement in de Zorg Manifest’?