PRINCE2 onderkent het belang van interpersoonlijke vaardigheden voor projectmanagement, maar stelt dat (persoonlijke) stijlen en situaties dusdanig verschillen dat het onmogelijk is om deze vaardigheden in haar methode te codificeren.

Het Project Management Institute (PMI) benoemt in haar Project Management Body of Knowledge (PMBOK) interpersoonlijke vaardigheden als van belang zijnde voor projectteamontwikkeling, maar gaat daar verder niet dieper op. 

De International Project Management Association (IPMA) gaat wel iets verder. Zij gebruikt in haar ‘Individual Competence Baseline’ (ICBv4) niet de term ‘soft skills’, maar ze heeft het over ‘people’ competenties in tegenstelling tot ‘practice’ (de meer projectmanagement vaktechnische methoden en technieken) en ‘perspective’ (competenties met betrekking tot de context van projecten). De IPMA gaat echter niet verder dan het benoemen van de benodigde vaardigheden, want haar focus ligt op het feit ‘dat’ de vaardigheden er zijn en niet op ‘hoe’ die er dan precies uitzien.

Over het algemeen lijkt ook in het wetenschappelijk onderzoek naar projecten de aandacht de afgelopen decennia veel meer uit te zijn gegaan naar ‘hard skills’ dan naar ‘soft skills’.

Wat nu precies de definitie is van en het verschil is tussen zogenaamde ‘soft’ en ‘hard’ vaardigheden in het kader van projectmanagement is onderwerp van wetenschappelijk debat en daarover bestaat geen consensus. Ook over de verhouding tussen ‘soft’ en ‘hard’ skills verschillen de bevindingen. Enerzijds wordt door sommigen geconcludeerd dat ‘soft skills’ projectprestaties meer beïnvloeden dan ‘hard skills’. Anderzijds concluderen op hun beurt anderen dat ‘hard skills’ de uitkomsten van projecten meer beïnvloeden dan ‘soft skills’ en dat zacht vaardigheden enkel complementair zijn.

In de literatuur komen qua zachte vaardigheden het meest aan bod: communicatie, leiderschap en teamsamenstelling. Andere populairdere onderwerpen zijn: relaties, conflictmanagement, organisatiemanagement, motivatie, zelfvertrouwen en training. Ook worden vaardigheden genoemd als: flexibiliteit en creativiteit, ‘time management’ en betrouwbaarheid.

In een aantal recente publicaties wordt betoogd dat in de toekomst ‘hard skills’ voor projectmanagers belangrijk blijven, maar dat het relatieve belang van ‘soft skills’ groeit. Enerzijds omdat zachte vaardigheden niet over te nemen zijn door computers / robots / artificiële intelligentie en anderzijds omdat toekomstig werk steeds meer samenwerking aan complexe problemen vergt tussen professies, culturen en nationaliteiten in (virtuele) netwerken en ketens. Bijvoorbeeld het bouwen aan onderling vertrouwen, een fundament voor effectieve samenwerking, komt daarmee prominenter op aandachtspuntenlijst van projectmanagers.

Over leiderschap is een gigantische hoeveelheid wetenschappelijk en minder wetenschappelijk theorieën en praktijken te vinden. Iedereen, die rondloopt in organisaties en al helemaal degenen die daaraan leidinggeven, moet daar eigenlijk kennis van nemen, maar voor projectmanagers zijn bepaalde leiderschapsconcepten bijzonder handig om te kennen en hun basisvaardigheid op dit gebied mee aan te vullen en aan te scherpen.

Een van mijn persoonlijk favoriete concepten is bijvoorbeeld 'Transformational Leadership' en dan wel zoals de methode wetenschappelijk is uitgewerkt door Bernard M. Bass en Ronald E. Riggio (2005). Deze kijk op leiderschap is waardevol voor alle managers maar vooral ook voor projectmanagers, wiens werk immers nog meer transformationele aspecten kent. 

Een ander indrukwekkend, minder wetenschappelijk maar letterlijk 'battle tested' voorbeeld van een mijns inziens gedegen leiderschapsaanpak beschrijven Jocko Willink en Leif Babin in 'Extreme Ownership' (2017). Een kernconcept in deze wijze van leidinggeven is dat je als projectmanager altijd volledig eindverantwoordelijk bent: Als projectmanager mag je niemand anders dan jezelf de schuld geven voor een project dat niet goed gaat (terwijl je het succes moet delen met je team). Een dergelijk principe zouden alle managers moeten hanteren, maar wanneer projecten falen is de verleiding dubbel zo groot en is het twee keer zo makkelijk om naar andere te wijzen, bijvoorbeeld omdat allerlei niet directe collega’s betrokken zijn en projecten toch altijd uitlopen en meerkosten.

Wel weer heel wetenschappelijk verantwoord en tegelijkertijd wel heel toegankelijk en praktisch toepasbaar is het ‘Primal Leadership’ concept van Daniel Goleman, Richard Boyatzis en Annie McKee (2013). In dat concept wordt ‘positieve emoties creëren’ als fundament van leiderschap benadrukt. Leiders moeten daarom hun emotionele intelligentie – intelligent omgaan met emoties – koesteren en cultiveren. Dat is voor iedereen belangrijk, maar in extra turbulente, dynamische en weerbarstige situaties als projecten is dat bijzonder noodzakelijk. Over projecten wordt immers nog meer gezucht, gesteund en geklaagd dan over reguliere werkzaamheden en daarop is al menig project stuk gelopen.

Moeten projectmanagers en –medewerkers over andere of extra ‘soft skills’ beschikken dan ‘normale’ mensen & managers? Nee, in de kern natuurlijk niet, want bijvoorbeeld feedback geven is in elke context gewoon feedback geven. Maar ja, in projecten speelt wel mee dat men andersoortige relaties heeft, bijvoorbeeld meer tijdelijke of dwars door hiërarchieën heen. Daarnaast worden van een ‘normale’ manager ook andere of anders ontwikkelde vaardigheden verwacht dan bijvoorbeeld van een ‘normale’ medewerker. Door het hierboven te bespreken van een aantal concepten, die de zachte (leiderschaps)vaardigheid van met name projectmanagers kunnen verbeteren, hoop ik bovendien geïllustreerd te hebben dat specifieke aandacht voor ‘soft skills’ in het kader van projecten meerwaarde heeft.