In mijn vorige blog schreef ik over een klassieke stammenstrijd in de wereld van organisatieverandering, namelijk tussen projectmanagers (‘neuroten’) en verandermanagers (‘chaoten’). Om die strijd te beslechten bepleitte ik een gulden middenweg: samen optrekken onder de noemer ‘verander project management’. Goede ‘veranderprojectmanagers’ putten uit het complete scala van bestaande methoden en technieken voor projectmanagement En verandermanagement. Als veranderprojectmanagers het beste van twee werelden samenbrengen, dan stellen zij organisaties daarmee in staat beter te veranderen, vernieuwen en verbeteren.

Ondertussen ben ik gelukkig meerdere ‘vredestichters’ op het spoor gekomen, maar ben ik ook gestuit op nog meer fronten. Hieronder zal ik enige bevindingen uit de doeken doen. Voordat we de diepte induiken, geef ik eerst antwoord op de vraag waarom ik vanuit stichting Projectmanagement in de Zorg hier onderzoek naar doe en over publiceer. 

Het streven van stichting Projectmanagement in de Zorg is om projectmanagement in de zorg te verbeteren. Wij menen zelfs dat projectmanagement in de zorg toonaangevend moet zijn. Het gaat ons namelijk aan het hart dat in een maatschappelijk & menselijk gezien uiterst waardevolle sector, waarin de veranderingen momenteel over elkaar heen buitelen, de meeste zorgorganisaties niet goed in staat zijn om hun projecten/veranderingen te managen. De zorg zou voorop moeten lopen qua projectmanagement. Om daar te komen is niet alleen een inhaalslag hard nodig maar ook een grondige innovatieslag: projectmanagement moet op de schop. Projectmanagers in de zorg moeten daarbij het voortouw nemen. Alleen dan wordt projectmanagement in de zorg toonaangevend. 

Een project is prima te definiëren als niets meer en niets minder dan een tijdelijke organisatie gericht op het tot stand brengen van een verandering.

In de praktijk kunnen meer ‘fundamentalistische’ verandermanagers zich echter niet vinden in deze definitie. Zij vermijden angstvallig het woord ‘project’. Zij maken daarom ook geen projectplannen, althans zij noemen hun plannen niet zo. Ook zij moeten natuurlijk wel gewoon afstemmen wie, wat, waarom, waar & wanneer gaan doen en hoe dat gaat gebeuren. Daarvoor maken zij dan geen projectplan maar bijvoorbeeld een zogenaamd ‘interventieplan’, ‘actieplan’ of ‘game plan’. Een knap mens die mij uit kan leggen waarin dat verschilt van een goed projectplan. Gelukkig zijn er ook verandermanagers die het wel begrijpen. Die hebben dan bijvoorbeeld in hun boek over verandermanagement een hoofdstuk met de titel “Maak er [gewoon] een project van”. Een ander positief voorbeeld is de insteek van Twijnstra Gudde. Van oudsher is dat advieskantoor nauw betrokken bij de ontwikkeling van het projectmanagementgedachtegoed. Daar noemt men tegenwoordig projectmanagement in één adem met verandermanagement. Om samenwerkingsprojecten te managen hebben ze zelfs samenwerkingskunde ontwikkeld, een mix van projectmanagement- en verandermanagementtechnieken.

In de wetenschappelijk literatuur wordt gelukkig ook geageerd tegen het feit dat in het kader van projectmanagement te veel organisaties het meer dan 40 jaar oude geloof aanhangen dat de ‘technologie’ en het ‘proces’ zaligmakend zijn en dat de ‘mens’ daaraan ongeschikt is. Bijvoorbeeld onder de noemer ‘rethinking project management’ wordt het klassieke (technocratische en rationalistische) projectmanagement geplaatst tegenover meer non-deterministische opvattingen over projectmanagement. Met andere woorden en wetenschappelijk gezien veel te kort door de bocht maar wel verhelderend: In plaats van een project simpelweg te zien als een techniek (‘tool’) en een lineair proces wordt projectmanagement beschouwt als een tijdelijke organisatievorm en een iteratief proces. 

Vanuit diverse hoeken wordt het conflict tussen projectmanagers en verandermanagers dus reeds beslecht, maar ondertussen zijn ook nieuwe brandhaarden ontstaan. 

De afgelopen jaren heeft zich nog een partij aan het front gemeld: de Agilisten. Zij hebben olie op het vuur gegooid met de vierde kernwaarde van het Agile Manifesto: ‘Responding to change over following a plan’. 

Toen ik voor het eerst PRINCE2 las, was mijn eerste gedachte ‘Dit is gewoon goed projectmanagement.’ Toen ik voor het eerst het Agile Manifesto las, schoot mij als eerste te binnen: ‘Dit is gewoon goed ontwikkelen.’ Maar ik dacht ook gelijk: ‘Dat doen we toch al?’ Dat was achteraf gezien wel wat naïef van me. Ter verdediging: Ik kwam pas net kijken op de werkvloer. Later drong pas tot mij door dat hele volksstammen compleet waren doorgeslagen met PRINCE2 en heel rigide aan het ontwikkelen waren. Daarbij gingen zij voorbij aan het feit dat ook PRINCE2 altijd heeft gewezen op de feiten dat situaties wijzigen en dat je daarop in moet spelen. Daarnaast wordt in PRINCE2 expliciet benadrukt dat een goede projectaanpak een kwestie is van ‘tailoring’, oftewel op maat snijden, en niet van de methode tot op de letter volgen. Ook is vaak ‘Oost-Indisch’ vergeten dat flexibiliteit en wendbaarheid (of als je wilt: agility) altijd al een insteek van projectmanagers is geweest, althans van goede projectmanagers. Reeds in 1958 schreef bijvoorbeeld Harold Koontz al dat “no effective manager makes a plan and then proceeds to put it into effect regardless of what events occur”. Dat is ook niet meer dan logisch en een projectmanagementmethodiek volgen is nooit een excuus geweest voor het uitschakelen van gezond boeren verstand.

Nu zijn we echter aanbeland in een wereld waar heilig overtuigde aanhangers van Agile methoden helemaal niet meer willen spreken van projecten en projectmanagement. Projectmanagement zou zelfs overbodig zijn. Zij kijken alleen nog maar naar de linkerkant van de kernwaarde: niks meer vooraf plannen en voortdurend veranderen (dus ook: ‘Wat nou verandermanagement?’). Minder streng in de leer zijnde voorstanders van Agile methoden en technieken bezigen doorgaans gematigder taal en praten terecht in plaats van ‘of-of’ over ‘en-en’. Zij eerbiedigen nog wel de geest van de kernwaarden, die niet voor niets twee kanten van de medaille schetsten met daartussen het woordje ‘over’. Als je Agile al als een nieuwe wereld van verschil ten opzichte van de oude wereld van projectmanagement en verandermanagement wilt zien, dan is ook veel te zeggen voor het combineren van die werelden. Ook in de Agile gereedschapskist zitten ondertussen namelijk prachtige nieuwe, aangescherpte oude en aanvullende methoden en technieken. Onderzoek (nog steeds schaars overigens) suggereert ook dat projectsucces inderdaad verbetert door het gebruik van Agile.

Laten we daarom de Agile-adepten vooral ook aan laten schuiven bij de vredesonderhandelingen in projectmanagementland.

Tevens zou ik graag de vertegenwoordigers van het Lean-gedachtegoed uitnodigen. Onder de vlag van Lean is namelijk ook een indrukkende hoeveelheid kennis samengebracht. Degenen die putten uit de ondertussen flink uit z’n krachten gegroeide Lean-gereedschapskist hebben echter nogal eens de onhebbelijkheid om alles als Lean te bestempelen. Projectmanagement is Lean. Verandermanagement is Lean. Agile is Lean. Lean is in hun ogen het antwoord op alles en allesomvattend. Daarbij gaan zij dan voorbij aan het feit dat hun gereedschapskist grotendeels gevuld is met methoden en technieken oorspronkelijk uit het project- en verandermanagement en stoelt op agile gedachtegoed. Dat moeten we echter niet tegen ze gebruiken, maar zien als een aanleiding om in gesprek te gaan over hoe Lean het projectmanagement in de 21-ste eeuw verder kan helpen. Lean kan namelijk mijns inziens projectmanagement wel degelijk aanscherpen, bijvoorbeeld omdat Lean concepten als ‘evidence based’ werken en ‘continue verbeteren’ hoog in het vaandel heeft staan; hoger dan doorgaans bij projectmanagement het geval is.

Om het gezelschap, dat projectmanagement compleet ten goede kan veranderen, volledig te maken is dan nog een groep nodig: degene die gaat over (meer)waarde. Personen uit die gelederen gaan schuil achter functie-/roltitels zoals ‘strategist’, ‘strategy developer’, ‘business controllers’, ‘benefits manager’ of batenmanagers. Verandering zijn namelijk zinloos als ze geen (meer)waarde hebben voor de staande organisatie. Met andere woorden: ‘changing the business’ heeft geen zin als het ‘running the business’ niet verder helpt of zelfs hindert. Dit vergt van projectmanagers verder gaan dan resultaatgericht en ‘execution based’ te werk gaan. Zij moeten aan de slag met het echt waarmaken van de ambities van de organisatie met het project, de doelstellingen van het project en denken over hoe de operatie straks baten kan gaan realiseren met de resultaten van het project. Kortom: Projecten mogen niet langer succesvol worden beschouwd als resultaten zijn opgeleverd binnen tijd, geld en scope, maar alleen als met die resultaten (meer)waarde wordt gecreëerd.

Dit front is niet fraai. Met de vorming van strategie (= doelen én plannen) en het duiden van baten is het namelijk slecht gesteld. Met de executie van strategie gaat het ook vaak mis. Met het managen van de baten gaat op nog minder plekken goed. Daarom gaan steeds meer geluiden op om specifiek aandacht te schenken aan ‘benefits management’ of batenmanagement. Die roep is echter absoluut niet nieuw, want de focus op het ‘waarom’ achter activiteiten of, met andere woorden, de vraag naar de (meer)waarde, die men probeert te genereren, is natuurlijk ouder als de weg naar Rome. In de afgelopen decennia is het focussen op waarde niet iets dat pas met de PRINCE2 ‘business case’ aan de orde kwam, in het kader van Agile of Lean werd uitgevonden of nu pas zijn intrede doet onder de noemer batenmanagement. Bijvoorbeeld Michael Porter riep het al in de jaren ‘80. Hij roept het nog steeds (zie bijvoorbeeld ‘Redefining Healthcare’, de basis voor Value Based Health Care). En hij zal het waarschijnlijk altijd blijven roepen, want in de woestijn van de werkvloer blijkt de boodschap moeilijk te aarden. Van belang is om te beseffen dat batenmanagement eigenlijk niet primair tot het projectmanagement domein behoort maar tot het domein van de staande organisatie. Daar worden immers de baten gerealiseerd. Aandacht voor batenmanagement is echter dusdanig cruciaal voor het ware slagen van projecten dat daar ook vanuit het projectmanagementdomein energie in moet worden gestoken en een sterkere link moet worden gelegd tussen batenmanagement en moderne projectmanagementpraktijken.

Projectmanagement in de zorg moet beter. Om het zelfs toonaangevend te krijgen moet buiten de kaders van het klassieke projectmanagement worden getreden. Kennis van verandermanagement, Agile, Lean en batenmanagement dient geïncorporeerd te worden in een nieuw projectmanagement paradigma. Laten we daarbij bewijzen dat in de huidige tijd en in ieder geval binnen het projectmanagementdomein Max Planck ongelijk heeft door het nog wel binnen deze generatie projectmanagers voor elkaar te boksen. Dat gaat een behoorlijke klus worden, maar beter projectmanagement resulteert in betere zorg. En daar winnen we allemaal mee.