Het doet denken aan het verhaal van een projectmanager die net een project van een miljoen volledig had verknald. Hij moet bij zijn manager op het matje komen en vreest ontslag. Zijn manager reageert anders: ‘Ontslag? We hebben net een miljoen leergeld voor je betaald! Aan de slag!’ Helaas gaat dit in de praktijk vaak anders. Het leren van lessen van projecten is een van de meest verwaarloosde onderwerpen in het projectmanagementdomein. Er valt heel veel te leren van wat fout ging En van wat goed ging rondom projecten. Toch maken maar weinig organisaties echt werk van het structureel inventariseren van de ‘geleerde lessen’ (of ‘lessons learned’). Een goed, project-overstijgend register van geleerde lessen en een actieplan om op basis daarvan te acteren helpt echter individuen, teams, afdelingen en organisaties weldegelijk om steeds beter te worden in projecten. Dit onderwerp is in alle sectoren problematisch, maar gezien de relatieve onvolwassenheid van projectmanagement in de zorg moeten vooral zorgorganisaties (ook gezamenlijk!) meer leren van hun ervaringen met projecten. Dan wordt ook projectmanagement ‘evidence based’.

Het principe ‘dimonstrazione’ gaat ook over het kritisch zijn op vooronderstellingen. In veel organisaties leeft de onbewuste of bewuste vooronderstelling dat projecten altijd moeizaam lopen en meestal falen. Zodra het woord ‘project’ valt klinkt gezucht en gesteun. Als projectmanager start je dan met een achterstand. Soms is het natuurlijk ook daadwerkelijk zo dat een organisaties van alle projecten een potje maakt. In veel gevallen is dat echter enkel het beeld dat rondom projecten leeft en gaan veel of zelfs de meeste projecten juist prima. Deels valt een negatief beeld rondom projecten te verklaren uit het feit dat negatieve ervaringen harder binnen komen bij mensen en dat ze die beter onthouden. Dat heeft/had een evolutionair voordeel: Als jij in het bos een beer was tegengekomen, dan moest je dondersgoed onthouden waar dat was en dat met iedereen delen. Dat je de rest van de dag fluitend door het bos wandelde, was dan minder van belang. Zo onthoudt iedereen van projecten ook bovenal de negatieve ervaringen. Onterecht ontstaat dan een algemeen gedeeld beeld dat de organisatie niet goed in staat is om projecten tot een succesvol einde te brengen. Daarmee kunnen we onszelf en anderen voor de gek houden en gek mee maken. Wellicht helpt het om deze vooronderstelling bij de start van projecten simpelweg te adresseren en te bediscussiëren. Daarnaast laten negatieve gevoelens rondom projecten zich ook bestrijden door regelmatig (tussentijdse) successen te vieren. Daarbij is het wel van belang om zaken, die fout gaan, niet onder het vloerkleed te vegen maar gewoon ook open en eerlijk te adresseren. Niemand houdt namelijk van mooi weer spelen en uiteindelijk werkt dat negatieve gevoelens alleen maar in de hand. Als terecht altijd wordt gezucht en gesteund bij projecten, dan moet natuurlijk meer gebeuren. Dat is bij veel zorgorganisaties ook echt hard nodig, maar laten we vooral benadrukken dat het in de zorg zeker niet overal en altijd fout gaat. 

Het derde ‘Da Vincian’ principe is: Sensazione, oftewel: Het continue aanscherpen van de zintuigen om belevenissen te verlevendigen. Al onze kennis komt voort uit onze waarnemingen, aldus Leonardo. Dat is natuurlijk een open deur, maar Leonardo ging veel verder dan die alleen maar intrappen. Leonardo’s favoriete zintuigen waren zicht en gehoor. Hij praktiseerde en stimuleerde echter het aanscherpen van alle zintuigen. Enigszins bedroefd stelde hij dat de gemiddelde mens “kijkt zonder te zien, luistert zonder te horen, aanraakt zonder te voelen, eet zonder te proeven, beweegt zonder bewustzijn, inademt zonder gewaarwording van geur en praat zonder te denken.” Omdat projectmanagers in de zorg niet de hele dag stempels zetten of koffie uitserveren, met alle respect en met andere woorden: omdat projectmanagers in de zorg geen standaard productie draaien, is het voor hen bijzonder van belang om scherpe zintuigen te ontwikkelen en te koesteren. Daarvoor zijn allerlei methoden. 

Een hele interessante exercitie om individueel of in teamverband te doen is visualisatie, bijvoorbeeld van het einddoel of resultaat van een project. Drie tips voor waardevolle visualisaties:

Leonardo attendeerde ons overigens op het feit dat een visualisatie zowel op toekomstige zaken als op dingen in het verleden kan focussen. Een situatie nog eens compleet zintuigelijk aftasten creëert een intensere leerervaring, dan het er gewoon nog eens over hebben of het enkel van je afschrijven in een voortgangsrapportage of eindrapport.

Als het over beter leren luisteren gaat, dan kan ik het boek ‘Maestro’ (Roger Nierenberg, 2010) van harte aanbevelen. De centrale stelling is dat managers veel kunnen leren van orkestdirigenten. Want: Hoe kan het dat een dirigent zoveel gedaan krijgt van zijn orkestleden, terwijl hij ogenschijnlijk zo weinig doet? Hoe zorgt een dirigent ervoor dat zijn visie glashelder overkomt? Hoe communiceert hij met de verschillende orkestleden? En hoe stimuleert hij hen om als één groep samen te werken? Het antwoord op die vragen is, dat een ‘maestro’ leidt door te luisteren. Wanneer je mensen met openheid tegemoet treedt, laten ze meer van hun talent zien. Dat zie je direct terug in het niveau van een symfonieorkest maar ook in de resultaten van de [project]organisatie.