Ook de nasleep van een nieuw EPD/ECD, fusies en nieuwbouw heeft een aanzienlijke impact op een projectenportfolio. Een project om een EPD/ECD te implementeren is immers vaak pas het begin. Daarna moet nog worden opgepakt wat tijdens het project zorgvuldig ‘out of scope’ is geplaats. Tevens beginnen de kleine en grotere verbeteringen aan het systeem, die ook regelmatig weer projecten an sich blijken. Een fusie mondt ook altijd uit in een berg projecten, die een organisatie jarenlang volledig kan preoccuperen. In vergelijking daarmee lijkt is de nasleep van een nieuwbouwproject relatief overzichtelijk. Iedereen, die daar ooit mee te maken heeft gehad, weet echter hoeveel staartjes zulke projecten al kennen.

Uiteindelijk gloort er gelukkig altijd weer licht aan de horizon. Als er weer ruimte voor projecten ontstaat, dan spelen twee dingen: prioriteren en professionaliseren.

Het prioriteren van projecten is niet nodig, als er in principe toch geen ruimte is voor projecten omdat een aantal molochen alles mensen en middelen op souperen. De prioriteiten zijn dan helder. Als er dan toch nog wat tijd en energie overblijft, dan gaat dat simpelweg naar die projectjes die overduidelijk het meest urgent en belangrijk zijn. Prioriteren wordt pas weer interessant als er weer wat te kiezen valt. 

Om projecten te kunnen prioriteren moet een organisatie weten wat zij wil en wat zij (aan)kan. Met andere woorden: Enerzijds moeten organisaties bepalen welke projecten het meest wenselijk zijn en anderzijds welke projecten wanneer daadwerkelijk maakbaar en haalbaar zijn. De wenselijkheid van projecten laat zich afleiden uit de strategie. De maakbaarheid en haalbaarheid is te beoordelen op basis van inzicht in de voor projecten beschikbare mensen en middelen.

Waar het bij het leeuwendeel van de organisaties aan ontbreekt, maar wat wel helpt bij het bepalen van de wenselijkheid van projecten, is een strategie met zogenaamde S.M.A.R.T. geformuleerde doelstellingen. Ideaal is als die doelstellingen ook nog eens onderling zijn geprioriteerd. Het is dan relatief eenvoudig om te bepalen wat welke projecten bijdragen aan de verwezenlijking van de ambities van de organisatie en dus welke prioriteit zij moeten krijgen.

Als een organisatie geen S.M.A.R.T. strategische doelstellingen kent, dan zijn er andere methoden om de wenselijkheid van projecten te bepalen. Een oplossing is bijvoorbeeld om ze onderling allemaal te vergelijken (‘pairwise comparison’). Deze techniek is nogal bewerkelijk, maar hieruit kan een prima eerste indicatie voor prioritering rollen. Een andere methode is het hanteren van een set van criteria waarop projecten worden beoordeeld. Via deze weg kan ook gelijk een indicatie worden verkregen van de maakbaarheid en haalbaarheid van projecten. Zie hieronder voorbeelden van criteria die in de praktijk in de zorgsector worden gehanteerd.

Als er weer ruimte voor projecten ontstaat, dan speelt naast een hernieuwde noodzaak tot het prioriteren van projecten ook de kwestie van het (opnieuw) professionaliseren van het projectmanagement. Voor de grote projecten, zoals een nieuwe EPD/ECD, een fusie of nieuwbouw, worden doorgaans van alle kanten allerlei externe projectmanagers ingevlogen. Leveranciers zetten natuurlijk professionele projectmanagers in. Zorgorganisaties huren aan hun kant projectmanagers in, want het is nu eenmaal niet rendabel om voor dergelijke projecten expertise op dit gebied voor vast in huis te halen. 

Maar alle tijdelijk ingevlogen projectmanagement-kennis en -capaciteit vertrekt weer na afronding van de projecten, althans grotendeels. De projecten moeten dan voornamelijk weer worden gemanaged door eigen mensen. Ondertussen is echter de organisatie niet meer zo eenvoudig als vroeger; als die ooit al eenvoudig was. De organisatie is immers complexer geworden qua systeemlandschap, qua organisatie en/ of qua omvang. Bovendien is de wereld ondertussen veranderd. In de nieuwe wereld is het slagen van projecten steeds belangrijker geworden en voor projecten zijn nog minder mensen en middelen beschikbaar dan eerst. Projectmanagement moet je dan serieus nemen als zorgorganisatie. Het is niet meer iets wat iedereen er zo maar eventjes bij kan doen. Zowel bestuurders als opdrachtgevers als projectmanagers zullen moeten professionaliseren. Voor sommige mensen en sommige projecten zal het niet genoeg zij dat projectmanagement wordt gezien als handige vaardigheid, maar het zal moeten worden beschouwd als een volwaardig vak. Kortom: projectmanagement zal moeten worden geprofessionaliseerd.

Leer meer en praat mee op het Projectmanagement in de Zorg congres 2018.