Grote projecten, zoals een nieuwe EPD/ECD, een fusie of nieuwbouw, overheersen regelmatig compleet het projectenportfolio. Dergelijke projecten eisen doorgaans alle bestuurlijke en managementaandacht op. Daarnaast vergen ze alle voor projecten beschikbare tijd, mensen en middelen. Eén van zulke enorme projecten is al een uitdaging qua organisatie. Meerdere van zulke gigantische projecten tegelijkertijd bolwerken is helemaal complex. Dit was echter wel de realiteit waar maar de afgelopen jaren menig zorgorganisatie mee kampte. Sommige organisaties zitten hier nog steeds middenin.
Ook de nasleep van een nieuw EPD/ECD, fusies en nieuwbouw heeft een aanzienlijke impact op een projectenportfolio. Een project om een EPD/ECD te implementeren is immers vaak pas het begin. Daarna moet nog worden opgepakt wat tijdens het project zorgvuldig ‘out of scope’ is geplaats. Tevens beginnen de kleine en grotere verbeteringen aan het systeem, die ook regelmatig weer projecten an sich blijken. Een fusie mondt ook altijd uit in een berg projecten, die een organisatie jarenlang volledig kan preoccuperen. In vergelijking daarmee lijkt is de nasleep van een nieuwbouwproject relatief overzichtelijk. Iedereen, die daar ooit mee te maken heeft gehad, weet echter hoeveel staartjes zulke projecten al kennen.
Uiteindelijk gloort er gelukkig altijd weer licht aan de horizon. Als er weer ruimte voor projecten ontstaat, dan spelen twee dingen: prioriteren en professionaliseren.
Prioriteren van projecten
Het prioriteren van projecten is niet nodig, als er in principe toch geen ruimte is voor projecten omdat een aantal molochen alles mensen en middelen op souperen. De prioriteiten zijn dan helder. Als er dan toch nog wat tijd en energie overblijft, dan gaat dat simpelweg naar die projectjes die overduidelijk het meest urgent en belangrijk zijn. Prioriteren wordt pas weer interessant als er weer wat te kiezen valt.
Om projecten te kunnen prioriteren moet een organisatie weten wat zij wil en wat zij (aan)kan. Met andere woorden: Enerzijds moeten organisaties bepalen welke projecten het meest wenselijk zijn en anderzijds welke projecten wanneer daadwerkelijk maakbaar en haalbaar zijn. De wenselijkheid van projecten laat zich afleiden uit de strategie. De maakbaarheid en haalbaarheid is te beoordelen op basis van inzicht in de voor projecten beschikbare mensen en middelen.
Waar het bij het leeuwendeel van de organisaties aan ontbreekt, maar wat wel helpt bij het bepalen van de wenselijkheid van projecten, is een strategie met zogenaamde S.M.A.R.T. geformuleerde doelstellingen. Ideaal is als die doelstellingen ook nog eens onderling zijn geprioriteerd. Het is dan relatief eenvoudig om te bepalen wat welke projecten bijdragen aan de verwezenlijking van de ambities van de organisatie en dus welke prioriteit zij moeten krijgen.
Als een organisatie geen S.M.A.R.T. strategische doelstellingen kent, dan zijn er andere methoden om de wenselijkheid van projecten te bepalen. Een oplossing is bijvoorbeeld om ze onderling allemaal te vergelijken (‘pairwise comparison’). Deze techniek is nogal bewerkelijk, maar hieruit kan een prima eerste indicatie voor prioritering rollen. Een andere methode is het hanteren van een set van criteria waarop projecten worden beoordeeld. Via deze weg kan ook gelijk een indicatie worden verkregen van de maakbaarheid en haalbaarheid van projecten. Zie hieronder voorbeelden van criteria die in de praktijk in de zorgsector worden gehanteerd.